Patrick De Maeseneire (Adecco): manager met grote bek

Weinig Vlaamse managers leiden een gigant als Adecco, ‘s wereld grootste uitzendbedrijf. Patrick de Maeseneire loodste de onderneming door de woelige nasleep van de financiële crisis.

Weinig Vlaamse managers leiden een gigant als Adecco, ‘s wereld grootste uitzendbedrijf. Patrick de Maeseneire loodste de onderneming door de woelige nasleep van de financiële crisis.

Een paar honderd meter. Dat was de afstand die Patrick De Maeseneire op de openingsdag van de Olympische Spelen in Londen met de olympische vlam mocht lopen. Hij was niet de enige topmanager die in de aanloop naar het vierjaarlijkse sportfeest de toorts mocht dragen. Maar het is typisch voor De Maeseneire dat hij er toch voor trainde, al was het een kleine afstand.

Het was geen toeval dat de CEO van Adecco in Londen was. Het uitzendbedrijf leverde voor de Spelen 8000 uitzendkrachten. De voorbereiding van De Maeseneire typeert de gedrevenheid van de man, iets wat zijn medewerkers en ex-medewerkers ook bevestigen. Zelf benadrukt De Maeseneire dat hij altijd en overal werkt. Hij is een van de weinige CEO’s van een multinational die alle mails binnen de 24 uur beantwoordt.

Die vitaliteit kwam goed van pas toen de geboren Oost-Vlaming (in Vlierzele bij Aalst) midden 2009 aan de slag ging als CEO van Adecco. Een huis dat hij kende, want tussen 1998 en 2001 was hij topman van Adecco Benelux en later directeur van de gespecialiseerde uitzendactiviteiten in New York.

Na een periode als CEO van het Zwitserse chocoladeconcern Barry Callebaut (2002-2009) keerde hij terug naar het Zwitserse humanresourcesbedrijf als wereldwijde CEO. De uitzendsector kreeg toen rake klappen. Op verschillende plaatsen kromp de markt met dubbele cijfers. In het tweede kwartaal van 2009 boekte de Zwitserse uitzendgroep een verlies van 147 miljoen euro. Het probleem voor Adecco was dat vooral sterke markten, als Frankrijk met 30 procent van de omzet en Noord-Amerika (18%) ineenstuikten.

De Maeseneire bleef niet wachten tot de storm overwaaide. Hij voerde zware kostenbesparingen door. 7000 interne medewerkers moesten vertrekken. Daarnaast koos Adecco voor een gerichte overnamestrategie. Gespecialiseerde en minder conjunctuurgevoelige uitzendbedrijven werden overgenomen, bijvoorbeeld het Amerikaanse MPS en het Britse Spring. Beide zijn actief op de markt van de gespecialiseerde uitzendbedrijven die hogere profielen in ICT, finance en engineering plaatsen. Voordeel is dat hier hogere marges kunnen worden gehaald. Sindsdien gaat het structureel bergop met het uitzendbedrijf.

Niet alleen Adecco, maar ook de andere grote spelers (Manpower, Randstad) sloegen dezelfde weg in. Volume blijft belangrijk, maar ze zoeken ook naar rendement. In de uitzendsector wordt klassiek het onderscheid gemaakt tussen general staffing of algemene uitzendarbeid en professional staffing of de plaatsing van hogere profielen. Globaal is de verhouding general tegenover professional 70/30. Bij Adecco steeg het aandeel gespecialiseerde uitzendarbeid van 17 naar 21 procent volgens het jongste jaarverslag. Dat aandeel neemt nog toe. Uitzendboeren focussen meer en meer op activiteiten met een interessantere marge.

Werken op twee sporen

Dat gebeurt niet langer via overnames, maar vooral via organische groei. “Adecco is nummer één in general staffing en in professional staffing en we hebben in alle landen voldoende platformen om sterk genoeg om organisch te groeien”, zegt De Maeseneire. “Organische groei is bij wijze van spreken altijd goedkoper dan overnames.” Adecco bestendigde onder De Maeseneire de voorbije jaren zijn positie als nummer één in een zeer versnipperde markt. De top drie – Adecco, Manpower en Randstad – heeft samen nog geen vijfde van de mondiale markt in handen. Voor een omzet van meer dan 20 miljard euro worden in totaal dagelijks 100.000 bedrijven bediend en 700.000 uitzendkrachten in meer dan 60 landen geplaatst.

Nu en in de toekomst werkt Adecco op twee sporen. Enerzijds groeien in de opkomende landen, anderzijds de positie versterken in mature marken waar het moeilijk is om de goede mensen te vinden. “Adecco wil overal groeien, maar voor groei en productie moet je inderdaad in de groeimarkten zijn. Onze multinationale klanten investeren daar meer en meer en zij verwachten van ons een globale oplossing, wij moeten er ook zijn. In India zetten we elke dag al 110.000 mensen aan het werk, in China 138.000. Maar ook in de mature markten is er nog veel ruimte, door de schaarste, maar vooral omdat de enige uitweg om competitief te zijn voor bedrijven, meer arbeidsflexibiliteit is. Ze willen produceren als de bestellingen er zijn.”

Een verloren generatie

Een van de eigenschappen van De Maeseneire is het parler vrai en dat ligt niet voor de hand in de over het algemeen voorzichtige humanresourcessector. Begin dit jaar kreeg de Adecco-topman de goegemeente over zich toen hij opriep om België te verlaten omwille van zijn economische oninteressant klimaat. Hij pleitte ook voor de afschaffing van de eindejaarspremie. Een standpunt dat hij later herriep.

Dat belet de Maeseneire niet om zijn mening te blijven ventileren over waar het in Europa misloopt. Zijn analyse is streng. “Wij verliezen letterlijk een generatie. Een Spaanse werkloosheid een kwart en meer de helft jeugdwerkloosheid is dramatisch. Het probleem is dat Europa niet competitief genoeg meer is in een alsmaar vlakkere wereld. Ik weet dat sommigen dat niet willen horen, maar ik denk dat de recente sluitingen spijtig genoeg de vinger op de wonde leggen.”

“Het is dan gemakkelijker om op de bedrijven te schieten. Niemand herstructureert voor zijn plezier, ieder bedrijf wil dat liever vermijden, maar vandaag kan het niet meer anders. De VS komen langzaam terug, maar zijn nog altijd 5 procent verwijderd van de werkgelegenheid van 2007, van voor de crisis. In Europa glijden we steeds dieper weg. De voorbije tien jaar hebben de VS elk jaar 1 procent in productiviteit op Europa gewonnen. De Amerikanen werken jaarlijks 5,2 weken dan de Europeanen. Is het dan verwonderlijk dat we niet competitief zijn?”

Team, Talent, Trust

Als manager wordt De Maesneire soms vergeleken met de overleden CEO van Belgacom, John Goossens; you love him or you hate him. Marc Vanmoerkerke, die de Maeseneire binnenhaalde als topman van Sun International en er een geadopteerde Oostendenaar van maakte, portretteerde hem in een interview als volgt: “Als je Patrick aantrekt, moet je hem laten focussen op wat hij goed kan en dat is het trekken van de grote lijnen. Niemand kan goed zijn in alles, daarom weet Patrick zich altijd te omringen met mensen die de punten en komma’s kunnen aanbrengen.”

Zelf heeft De Maeseneire het over een goede CEO die werkt volgens de 3 T’s : Team, Trust en Talent. “Team komt erop neer dat je je eigen zwakheden kent, er ook voor uitkomt, en ze aanvult met team members die net die zwakheden als hun sterkte hebben. Talent is een combinatie van kunnen, willen, durven en vooral doen. Trust komt erop neer dat je open en direct bent, je fouten openlijk erkent, maar nooit twee keer dezelfde fout maakt. Trust betekent dat je aan iedereen hetzelfde zegt, ik ken veel mensen die hun discours aanpassen. Verfoeilijk is dat, en het creëert veel wantrouwen. Trust betekent ook dat je meer luistert dan praat, dat je de trofeeën aan je team laat, en de fout gelopen dingen op jezelf neemt. Een CEO moet een buffer zijn.”

Alain Mouton