Johnny Thijs (bpost): manager van tien jaar

De Post was tien jaar geleden een vermolmd en verlieslatend staatsbedrijf. Het groeiende e-mailverkeer en de liberalisering van de postmarkt leken zijn lot te bezegelen. Vandaag staat bpost rechtop: slanker, efficiënter en winstgevend. Dat kreeg CEO Johnny Thijs voor elkaar.

De Post was tien jaar geleden een vermolmd en verlieslatend staatsbedrijf. Het groeiende e-mailverkeer en de liberalisering van de postmarkt leken zijn lot te bezegelen. Vandaag staat bpost rechtop: slanker, efficiënter en winstgevend. Dat kreeg CEO Johnny Thijs voor elkaar.
Wie jaren goed werk levert, valt op den duur niet meer op. Postbaas Johnny Thijs heeft niet de ophefmakende stijl van zijn voorganger, Frans Rombouts, die in de clinch ging met de vakbonden en de toenmalige minister van Overheidsbedrijven, Johan Vande Lanotte (sp.a). Verandering begint niet met kabaal, maar met contact.

Na zijn aanstelling in 2002 investeerde Thijs eerst twee jaar in communicatie. “We moesten de relatie met de vakbonden en de regering weer normaliseren”, zegt Thijs. “Pas eind 2003 kon ik echt beginnen met de modernisering van het bedrijf. De communicatie is nooit meer gestopt. Praten is het enige dat echt werkt.”

Dat mag best wat tijd en energie kosten, vindt Thijs. Om de twee jaar houdt hij met zijn topmanagers roadshows voor alle werknemers in heel het land. “We doen 400 sessies van telkens twee uur”, zegt Thijs. “Alles komt aan bod. Wat is onze strategie? Wat betekent ze voor de medewerker? Op die manier hebben wij als directie er ook veel aan. In plaats van de 400 roadshows zouden we ook eenmalig de Heizel kunnen volsteken. Maar zou dat werken?”

De liberalisering van de postmarkt sinds 2011 en de snelle groei van e-mail als vervanger van het briefverkeer hielpen de geesten te kneden. “Het personeel begreep waar we aan toe waren. Zonder verandering was er gewoon geen toekomst voor dit bedrijf. We hadden al onze activiteiten van de overheid gekregen, van de brievenpost tot en met de uitbetaling van pensioenen. Maar het volume aan geadresseerde verzendingen slonk jaar na jaar en van de 400.000 maandelijkse pensioenbetalingen tien jaar geleden blijven er nog 100.000 over. Als we geen tweede Sabena wilden worden, moesten we met iets nieuws komen.”

Dat lag niet voor de hand. “Belgacom kon rekenen op de gsm-technologie als nieuwe communicatiemarkt. Voor de brievenpost zijn er geen nieuwe markten.” Het bedrijf nam niet langer de brievenpost als vertrekbasis, maar zijn netwerk. “We zijn een netwerkoperator, net als Belgacom en Telenet. Het verschil is dat ons netwerk bovengronds ligt. Dat netwerk moeten we, net als Belgacom en Telenet, rendabiliseren met zo veel mogelijk goede diensten.”

Daar maakt bpost volop werk van. Zo is er een thuisleveringsdienst in de maak. Bpost bundelt al uw boodschappen – bij de lokale winkel, de supermarkt of de webwinkel – en levert ze thuis af op een tijdstip naar keuze. Een kleine revolutie voor bpost, dat nog altijd bepaalt wanneer de post in uw bus valt. In enkele steden lopen proefprojecten. De lancering is voorzien voor 2014, inclusief een digitaal platform waarop klanten de levering kunnen regelen en betalen.

Voor Thijs is het project van strategisch belang. Het moet de slinkende brievenpost opvangen en het speelt in op de opmars van de internethandel. Het webwinkelen zal bovendien het volume van de pakjespost vermenigvuldigen. Om die stroom te verwerken, bouwt bpost in Brussel een nieuw pakjessorteercentrum. “We profiteren van onze centrale ligging in Europa. We gebruiken Brussel als hub voor de distributie van internationale post en pakjes in Europa. De onlangs overgenomen post- en pakjesbedrijven in Azië en de VS moeten die hub toeleveren.”

Kopgroep

Bij zijn debuut bij De Post in 2002 kon Thijs, die voordien CEO was bij de voedingsgroep Ter Beke en daarvoor carrière maakte bij de bierbrouwer Interbrew, niet rekenen op internethandel en andere verre toekomstmuziek om een tweede Sabena te vermijden. Hij startte een grootscheepse efficiëntieoperatie die, net als zijn communicatieoffensief, nooit meer gestopt is. De postrondes werden hertekend. De helft van de 1300 postkantoren werd opgedoekt en vervangen door 700 PostPunten, een onlinewinkel en een callcenter. De vijf regionale sorteercentra krijgen een compleet nieuwe uitrusting die de post sorteert op adres, zodat de postbode geen tijd meer verliest met lokale sortering. Zodra hij het sorteercentrum verlaat, is de post klaar voor bestelling.

De omwenteling is intussen een feit. Net als tien jaar geleden bestelt bpost 4,5 miljoen bussen, met een personeelsbestand dat door natuurlijke afvloeiingen gezakt is naar 32.000 werknemers, 10.000 minder dan in 2002. In dezelfde periode steeg de omzet van 1,9 naar 2,4 miljard euro ( zie tabel). Thijs startte in 2002 met een verlies van 47,1 miljoen euro en liet inmiddels de rode cijfers achter zich. Het verlies van 57,4 miljoen euro van vorig jaar lag aan een provisie anticiperend op een Europese uitspraak. Europa oordeelde begin dit jaar dat bpost tussen 2006 en 2010 te veel staatssteun heeft gekregen voor zijn ‘diensten van openbaar nut’ zoals de uitbetaling van pen-sioenen. bpost moet dat geld terugbetalen. Zonder de provisie had Thijs vorig jaar een winst kunnen boeken van 227 miljoen euro.

Vandaag speelt bpost in de kopgroep van de Europese postbedrijven. “Verwerkt volume per medewerker, operationele rendabiliteit, automatisering, noem gelijk welk criterium en we halen de top drie”, zegt Thijs. Hoe gaat het nu verder? “Veranderen en blijven veranderen, nooit meer stoppen.”

Het stopt wel voor CVC, de private-equityspeler die 50 procent min 1 aandeel heeft in bpost en wil uitstappen. “Of de exit gebeurt via een beursgang of via de verkoop van het CVC-belang aan een nieuwe partner, is een beslissing voor de aandeelhouders. Het is eerst wachten op de goedkeuring door de Europese Commissie van ons beheerscontract 2010-2015 met de Belgische overheid. Ik verwacht meer nieuws eind dit jaar, begin volgend jaar.”

Een ideaal moment voor Thijs om nieuwe oorden te verkennen? De resultaten laten een afscheid in opperste schoonheid toe. “Als ik niet verknocht was aan dit bedrijf, dan zou ik er na meer dan tien jaar niet meer werken. De headhunters hebben het al opgegeven mij te bellen.”

Jozef Vangelder