Luc Tack: ‘Gokken is onze stijl niet’

Vorig jaar bekroonde Trends Luc Tack als dertigste Manager van het Jaar. Hij verdiende die onderscheiding voor de redding van Picanol en de verankering van Tessenderlo Group. Herlees hier het interview met de West-Vlaamse industrieel.

Een podiumbeest is Luc Tack (53) niet. Noest werken zit hem wel in het bloed, en dat zal altijd voorrang krijgen op lezingen en debatten. Dat verklaart ook waarom hij zo mondjesmaat interviews geeft sinds hij het Ieperse Picanol ruim vijf jaar geleden van de ondergang redde. Tack durfde toen als enige geld te pompen in de noodlijdende textielmachineproducent. Hij kocht de ruziënde familiale aandeelhouders uit en trok het bedrijf in een recordtijd uit het moeras. Luc Van Nevel, de voormalige CEO van Samsonite, beleefde die stormachtige periode als voorzitter van Picanol vanaf de eerste rij. “The guy is a bloody genius”, zegt Van Nevel over Tack, die intussen de ongekroonde koning van de industrie in de Westhoek is.

Die bewondering werd ook gevoed door de verankering van Tessenderlo Group. Tack verwierf in 2013 voor 192 miljoen euro het belang van 27,5 procent dat de Franse overheidsholding SNPE aanhield in de chemiegroep. Al snel trok Tack er als co-CEO het laken naar zich toe. Onlangs rondde hij bij Tessenderlo een forse kapitaalverhoging af, die door de markt erg werd gesmaakt.

Tack beseft maar al te goed dat hij veel hooi op zijn vork neemt. Maar van werken gaat niemand dood, vindt de vader van vijf, die zich als tiener versneld meerderjarig liet verklaren om te kunnen starten als ondernemer. Nadat hij al twee keer was genomineerd, sleept hij dit jaar de bekroning tot de Manager van het Jaar in de wacht. Hij aanvaardt die onderscheiding welwillend, ook in naam van zijn ruim zevenduizend werknemers, van wie er 1300 in Ieper werken. In deze woelige sociale tijden is zijn onaantastbare optimisme over de toekomst van ons land en onze industrie opmerkelijk. Die instelling geeft extra cachet aan zijn bekroning tot winnaar van de jubileumeditie van Manager van het Jaar.

Even terug naar 2009, met uw instap in Picanol. Hebt u ooit gedacht: ik haal het niet?

LUC TACK: “Het was een groot risico. Het gevaar bestond inderdaad dat we het niet haalden. De wereldeconomie stokte, en had die crisis twee jaar langer geduurd, dan hadden we het niet overleefd. Geen enkele klant kreeg toen nog een project gefinancierd. De verkoop was compleet afgesneden. We hebben goed geherstructureerd, maar dat was een zware nederlaag en een drama voor de betrokkenen. Maar ofwel houd je je boot drijvend, ofwel blijft iedereen aan boord en vergaat het schip.

“We bleven commercieel wel overal aanwezig. We hebben nergens een kantoor gesloten en zijn geld blijven pompen in onderzoek en ontwikkeling. Daardoor stonden we in 2010 en 2011 verder met productvernieuwing, terwijl die bij de concurrentie was stilgevallen. Toen die markt terugkwam, konden we naar de kop van het peloton springen. Ook vandaag houden we goed stand, zelfs met een yen die volledig in ons nadeel zit.

“Ik wil niet opscheppen, maar Picanol is sterk. Zonder dat ik te technisch wil zijn: wij gebruiken grijper- en luchttechnologie in onze weefmachines. Japanse bedrijven zijn grote concurrenten, maar dat gevecht wordt geleverd in de luchttechnologie. De Japanners hebben de grijpertechnologie niet.

“Ik wil ook opmerken dat wij een volledig geïntegreerd bedrijf zijn. Er wordt vaak vergeten dat we van schroot hightech maken. Dat begint in de gieterij, waar we het schroot smelten. ‘Gieterij’ klinkt wat oubollig, maar bij ons is dat hightech. We werken voor bedrijven die heel hoge eisen stellen, zoals Atlas Copco en Caterpillar. Dat maakt enerzijds ons leven moeilijk, maar anderzijds bouwen we kennis op voor onze eigen machines. Die wisselwerking stuwt ons steeds hoger.”

Het stoort u niet dat minder bekend is over die andere activiteiten en over de integratie?

TACK: “Nee, onze klanten weten dat. We halen die klanten ook naar Ieper. Onze verkoper kan hen wel gaan bezoeken met zijn brochuurtje, maar ze moeten het hier ook zien. We weten dat de concurrentie daar schrik van heeft. ‘Alles wat je wilt, maar maak dat die klant niet naar Ieper gaat’, klinkt het daar (lacht).

“We hebben het ook over machines die twintig jaar moeten draaien. Hoe preciezer die zijn, hoe minder snel ze verslijten. Een van de belangrijkste troeven is dat onze klanten na vijf of zeven jaar nog altijd de hoogste tweedehandsprijs krijgen voor onze producten.

“De hoge loonkosten maken ons in die verticale integratie wel zwakker. Dat is zeer lastig voor de onderdelen die we gieten voor derden. We worden daarin gebenchmarkt met Duitse gieterijen. Stukken die uit onze gietmachines komen, moeten worden ontbraamd (gepolijst, nvdr). Het is bijna niet te geloven dat het goedkoper is die op een vrachtwagen te laden en ze 350 kilometer verder naar Duitsland te vervoeren om ze te laten ontbramen. Onderweg passeren we steden waar er werkloosheid is aan honderd per uur. Ik word daar nerveus van.

“Wij vragen gewoon competitief te kunnen zijn. Onze gieterij is een Porsche waarmee we maar in tweede versnelling rijden. We moeten naar derde, vierde en vijfde versnelling schakelen. Maar je zit met 35 procent loonkosten. Als je dan een Duitse concurrent hebt die 20 procent minder loonkosten heeft, is dat zeer lastig. Wij zijn de beste, maar het zijn daar in Duitsland ook geen sukkelaars. Maar dat lossen we ook zelf wel weer op. We zijn ons hoofd aan het breken over hoe we dat ontbramen nog meer kunnen automatiseren.”

Dat betekent minder banen.

TACK: “Ja, maar op zich hoeft dat nog geen probleem te zijn. Zoals ik zei, rijden we slechts in tweede versnelling. We kunnen dan misschien naar de derde of de vierde versnelling schakelen. Onze droom is dat we hier volcontinu kunnen draaien.”

Kunt u begrip opbrengen voor de recente sociale onrust en stakingen?

TACK: “Daar moeten we begrip voor opbrengen. We moeten veranderen. België moet sociaal zijn, of we hebben geen toekomst. Tegen onze medewerkers zeg ik altijd dat we de loonkosten lager moeten krijgen, maar niet ten koste van hun loon.

“Wat ik frustrerend vind, zijn die honderdduizenden mensen die werkloos zijn, maar die een baan zouden hebben als de loonkosten lager zouden zijn. Ik ben ervan overtuigd we hier iedereen aan het werk kunnen krijgen.”

In een vorig gesprek zei u: “Als we allemaal pessimistisch zijn, gaan we de dieperik in.”

TACK: “Dat is zo. We hebben veel toekomst in België. Ik geloof er ook rotsvast in dat we als land de juiste beslissingen zullen nemen. Dat klinkt nu misschien raar, op een moment dat de boel wat in rep en roer staat. Maar ik kan me moeilijk voorstellen dat het gezond verstand uiteindelijk niet primeert bij de mensen die rond de tafel zitten om te onderhandelen.

“Er wordt altijd maar geklaagd. Oké, er zijn problemen, maar er zijn ook heel wat goede zaken in België. Zo is ons schoolsysteem ongelofelijk sterk en ben ik zeer tevreden over de manier waarop wij hier aan onderzoek en ontwikkeling kunnen doen. Daarin worden we toch zwaar gesteund, zoals met de belastingvrijstelling voor inkomsten uit octrooien, waarvan wij er toch 800 hebben.

“Telkens als ik na een verre reis terugkeer naar België, stel ik vast dat het hier beter is. Soms is het wat lastig als je de krant openslaat en over die politieke problemen leest, maar dat is niets vergeleken bij waar ik zoal kom. Ik ben blij dat ik geen huis heb waar muren omheen staan met prikkeldraad erbovenop, uit schrik dat er wordt ingebroken.”

Dat optimisme is aangeboren?

TACK: “Ja. Ik geloof altijd enorm in het beste in mensen. En als het dan eens verkeerd loopt en je een rotte appel tussen al die goede appels hebt, neem ik dat er graag bij. We zijn slechts passanten in dit leven. Laat ons toch op een positieve manier de toekomst uitbouwen voor onze kinderen en de volgende generaties. Maar dat kun je niet in vijf jaar. Dat is uitgesloten in klassieke bedrijven zoals het onze.

“Picanol staat na 75 jaar waar het staat, en daarin wil ik mijn bijdrage graag relativeren. De ontwikkeling van de technologie van die machines is een zeer lang traject. Dat moeten we koesteren en we moeten ervoor zorgen dat het goed blijft. Op dat gebied is het in België nog niet zo slecht. Oké, er moet er wel wat worden bijgedraaid en bijgewrongen, maar dat moeten we dan op een verstandige manier doen, en ervoor zorgen dat we het kind niet met het badwater weggooien.”

Picanol zat in een sector die u goed kende. De gok was groter bij Tessenderlo, want chemie was nieuw voor u.

TACK: “Het woord ‘gok’ vind ik er een beetje over (lacht). Het is zeker niet onze stijl om te gokken. Bij iedere overname zeggen we: ‘Laat ons veronderstellen dat het volledig fout gaat, dat we alles kwijt zijn. Hebben we dan nog een toekomst? Kunnen we dan morgen verder?’ Als het antwoord nee is, doen we het niet. Het is dus nooit een gok, wel een berekend risico. Die afweging maakten we ook voor de kapitaalverhoging van Tessenderlo, die wij hebben gesteund. We doen die stresstest al sinds 2009. We simuleren dan het slechtste kwartaal van 2009 en testen of we bij zo’n nieuwe economische tegenslag aan het einde van het jaar nog zouden bestaan.”

Waarom hebt u het kapitaal van Tessenderlo verhoogd?

TACK: “Je kunt niet met een lege benzinetank rijden. Je moet maken dat ondernemingen geld hebben om hun beleid te voeren. Je moet ook durven te investeren in fundamenteel onderzoek dat niet onmiddellijk opbrengt, waarvan je misschien pas binnen zeven jaar resultaat hebt. Van al die dingen kun je niet dromen als je permanent zonder werkkapitaal zit.”

U bent allergisch voor bankschulden?

TACK: “Nee. Maar het is natuurlijk niet goed om te veel schulden te hebben. Wij hebben hier leasingcontracten op onze gietlijn. Volgend jaar is die afbetaald. Dat was niet slecht. Je kunt daar dus niet tegen zijn. Maar alles met mate, zoals met eten en drinken.”

U bent er bij Tessenderlo met de grove borstel doorgegaan. CEO Frank Coenen is snel moeten vertrekken. Hoe dringend was de situatie?

TACK: (Zucht diep, denkt na) “Wij hebben in de zomer van 2013 een bod gedaan op dat belang in Tessenderlo. Twee jaar eerder hadden we dat ook al gedaan. Tot onze grote verrassing konden wij die deal toen niet rondkrijgen. Uiteindelijk is dat in november 2013 wel gelukt.

“De richting die Frank Coenen voor het transformatieproces van Tessenderlo had uitgezet, was waarschijnlijk de juiste. Maar plotseling is de bedrijfskasstroom in elkaar beginnen te stuiken en moesten we die situatie aanpakken. Daar hadden we toch een verschil in visie. Initieel was het niet de bedoeling dat ikzelf in Tessenderlo zou stappen als co-CEO. Maar de resultaten hebben me ertoe gedwongen.”

Ook bij Picanol-dochter Melotte is de CEO, Mario Fleurinck, moeten vertrekken.

TACK: “Binnen honderd dagen kan ik meer vertellen. Als je iets zegt, moet je goed weten waarover je spreekt, anders zwijg je beter. Mario is nog maar sinds kort weg. Het ziet er hoe dan ook naar uit dat 3D-printing veel toekomst heeft. Maar tot nader order is het nog altijd toekomstmuziek. We moeten een goede analyse maken en de juiste beslissingen nemen. En nu ben ik er dus toch over bezig (lacht).”

In welke versnelling rijdt de Porsche Tessenderlo?

TACK: “Dat is geen Porsche. Tessenderlo heeft veel verschillende activiteiten. De ene heeft al wat meer de wind in de zeilen of de wind op kop dan de andere. Er zijn duidelijk uitdagingen, maar er zijn ook kansen.”

Welke activiteiten van Tessenderlo wilt u verkopen?

TACK: (Lacht, antwoordt ontwijkend) “Het zijn activiteiten die voldoen aan een basisbehoefte. Deels daarom zijn we er ook ingestapt. We geloven in de Belgische activiteiten. Het is een verdere industriële verankering van een industriële groep die ook sterk internationaal actief is. Met producten waarin we geloven. Sexy zijn ze niet echt, maar we willen ze beter maken dan die van de concurrentie. Dat vraagt jaren werk. Door de verscheidenheid van de divisies is dat intellectueel uitdagend. Het is zwaar werken om dat te begrijpen. En Superman bestaat niet. Het is teamwerk, tot zelfs met de vakbonden toe. We moeten elkaar vooral respecteren en elkaar helpen. Zal er eens een fout gebeuren? Bah ja. Dan corrigeer je dat gewoon.”

Hoe zou u uw managementstijl omschrijven?

TACK: “Ten dienste staan van anderen als het moeilijk gaat. Ik sla hier misschien wel de maat, maar het zijn onze collega’s die de mooie muziek spelen. Een mooi Frans gezegde luidt: ‘Du choc des idées jaillit la lumière’. Omdat we er met onze verscheidenheid van opinies, karakters en competenties over discussiëren, raken we er vaak uit.”

Mensen denken evenwel dat u hard bent. Zie het vertrek van Coenen en Fleurinck.

TACK: “Ik denk dat dat niet juist is. Maar je moet op zeker moment wel decisief zijn. Daar hebben de mensen ook recht op. Iedereen heeft talenten. Daar geloof ik sterk in. Het is aan ons om die talenten eruit te halen. Dan zijn ze automatisch tevreden. Dat is goed voor de werksfeer, het bedrijf en henzelf. Ze komen tevreden thuis. Ook ik kom tevreden thuis — meestal toch (lacht). En als ik dan toch een probleem heb, dan is het beter dat ik dat zeg tegen mijn vrouw. Dan begrijpt ze het en is het niet van ‘oei, hij is kwaad op mij’. Een basis aan sociale vaardigheden is toch wel belangrijk.”

U hebt twee hoofdkwartieren, Tessenderlo in Brussel en Picanol in Ieper. Waarom houdt u dat in Brussel aan?

TACK: “Een beslissing daarover is vandaag zeker geen prioriteit. Ik woon in Bachte-Maria-Leerne, een deelgemeente van Deinze. Als ik ‘s morgens de autosnelweg oprijd, ga ik ofwel 75 kilometer naar links, ofwel 75 kilometer naar rechts. Het stoort niet dat ik wat moeite moet doen om rond te rijden. Al kan dat een serieus verschil in tijd geven en is het richting Brussel regelmatig vloeken. Maar erg is dat niet.”

Er staat nog 10 procent van Picanol op de beurs. Overweegt u een beursexit?

TACK: “Daar zijn we helemaal niet mee bezig. Een beursnotering geeft meer zichtbaarheid voor onze klanten. Ze zien dat we een transparant en open bedrijf zijn. Ze weten dat ze zakendoen met een sterke partner. Zelfs in de moeilijke periode in 2009 is er een oplossing gekomen. Die zou er misschien anders niet geweest zijn. Dus voor Picanol is de beurs goed.”

Hoe ziet u uw eindmarkten evalueren?

TACK: “Wij geloven dat de wereld blijft vooruitgaan. We verwachten dat de komende tien jaar 500 miljoen mensen uit de armoede raken en naar de middenklasse gaan. Studies hebben bijvoorbeeld aangetoond dat de doorsneebewoner van de favela’s, de sloppenwijken in Brazilië, zeven kledingstukken heeft. Als al die mensen tot de middenklasse behoren, stijgt dat aantal naar ruim 200 kledingstukken, en rijke mensen hebben er nog eens dubbel zoveel. Als 500 miljoen mensen meer textiel nodig hebben, gaan er machines nodig zijn om die te produceren.

“Op lange termijn gaat de markt er dus zijn. Of die er gaat zijn voor Picanol, hangt van onszelf af. We moeten maken dat we de beste technologie en de beste service hebben. We vergeten altijd dat de klant onze baas is. Ik ben ook maar een schakel in het hele spel. De klant betaalt onze facturen, waardoor wij ons personeel en onze leveranciers kunnen betalen.”

Hoe moeilijk hebben de groeilanden het vandaag?

TACK: “Wij zagen in 2014 een vertraging. Maar in tijden van crisis zien we altijd dat de spelers met slecht materiaal en slechte machines eruit vliegen. Waardoor klanten met goed materiaal, waaronder die met onze machines, het veel beter doen zodra die markten opnieuw aantrekken. Iedere crisis maakt dat de onderkant eruit vliegt.”

Is er nog consolidatie mogelijk?

TACK: “Consolideren is niet de stijl van Picanol. Wij willen groeien op eigen kracht. Tien jaar geleden heeft onze Italiaanse concurrent Itema vier of vijf merken geconsolideerd. Het werd een superbedrijf. Maar wij zeiden: laat ze maar doen. Ze hebben al hun kruit verschoten op integraties, terwijl wij bleven werken op onze machines. En vandaag zijn wij dubbel zo groot als zij.”

Hebt u zelf ooit een bod gekregen?

TACK: “Neen. Trouwens, waarom zouden we verkopen? We hebben niets te kort. En we hebben niet veel nodig (lacht).”

U controleert intussen een hele reeks bedrijven, bijvoorbeeld ook de garenleverancier Oostrotex en de stoffenproducenten Ter Molst en Symphony Mills. Wanneer is het voor u genoeg?

TACK: “Wij zijn zeer graag bezig met mensen en spreken graag met mensen. Iets proberen te realiseren op een goede manier geeft veel voldoening. We gaan nooit winst op korte termijn najagen. Wat ons motiveert, is succesvol te zijn op lange termijn.”

U zegt ‘we’, maar u bedoelt ‘ik’?

TACK: “Ik spreek niet graag in de ik-vorm. Dat is de verkeerde vorm. Ook als we een probleem hebben, zeg ik liever: ‘Zo gaan we dat oplossen’ in plaats van te fingerpointen. En als we een bedrijf kopen, is het niet om te verkopen. We zeggen altijd dat we samenwerken en opbouwen op lange termijn.”

Om het overzicht te bewaren en zich in te werken is een grote werkkracht vereist.

TACK: “Ja, maar dat is geen last of een probleem. Mijn gsm staat altijd aan, zeven dagen per week. Iedereen weet dat. Je hoeft me daar trouwens niet om te beklagen. We doen het graag. Ik heb een gezin dat dat ook accepteert en waarin het goed gaat.”

Werken zit in uw genen?

TACK: “Als kleine jongen ging ik bij mijn peter op de boerderij werken. Bij vader thuis in de carwash moest ik auto’s wassen. Wij hebben altijd moeten werken en wij hebben dat altijd normaal gevonden. Mijn kinderen trouwens ook. We wonen op een boerderijtje. Dat heeft als voordeel dat je altijd werk hebt. Onze kinderen hebben nooit zonder werk gezeten.”

Uw vrouw en uw kinderen klagen niet dat u er te weinig bent?

TACK: “De kwaliteitstijd die je met elkaar doorbrengt, is zeer belangrijk. Met Kerst zijn we een weekje gaan skiën met onze kinderen. Je ziet ze hier (wijst naar een grote foto achter zich van zijn vijf kinderen — drie meisjes en twee jongens — op en voor een tractor). Met Kerstmis gaan we trouwens samen aan tafel zitten, en dan zegt iedereen wat hij of zij de voorbije zes maanden heeft gedaan. Open communicatie is de basis van alles.”

Staat uw opvolger op die foto?

TACK: “We zijn een familiebedrijf en de kinderen zien dat ook zo. Ze gaan daar ook hun best in doen. En que sera sera. What will be will be, the future is not ours to see. We moeten ze de tijd geven om hard te werken, ervaring op te doen en te proeven van het succes. Wat ze doen trouwens. Natuurlijk, als we zien dat ze dingen kunnen, zullen we dat zeker stimuleren. Maar ze gaan allemaal onder aan de ladder moeten beginnen. Nog onder de onderste sport (lacht).”