Gregory De Clerck wil meer zijn dan de zoon en de kleinzoon van. Hij is het gezicht van een nieuwe generatie textiliens. Zijn ingangsexamen is de herpositionering van Domo Industries. Een toekomstmodel voor het bedrijf is zijn diploma.
Gregory De Clerck stapte in 2006 in het bedrijf van zijn ouders en kwam aan het hoofd van de divisie Domo Industries. Zijn opdracht is het bedrijf klaarstomen voor een nieuwe toekomst, want ook Domo deelde fors in de klappen van de textielcrisis. Maar het is een gedreven De Clerck junior die ons ontvangt in het hoofdkantoor in Zwijnaarde voor zijn eerste gesprek met de pers.
De Clerck doet uit de doeken hoe Domo zich gaat positioneren. Want ondanks alle onheilsprofeten die de textiel in West-Europa een eerste klas begrafenis willen toebedelen, is het geloof in een winstgevend toekomstmodel van de jonge De Clerck onwrikbaar. Criticasters kunnen hier een bewijs in zien van jeugdig, zelfs naïef enthousiasme. Misschien is De Clerck wel het symbool voor de nieuwe generatie textiliens die genoeg heeft van de inertie die de conservatieve sector al geruime tijd in zijn rangen liet sluipen.”Wij willen vooruit, ondernemen, dat zit in ons DNA”, zegt De Clerck strijdvaardig.
Parallel met het verleden
Domo staat vooral bekend voor residentieel tapijt. Maar die vlag dekt niet meer helemaal de lading. In 1989 werd het bedrijf verzelfstandigd van de Beaulieu Groep, toen grootvader Roger De Clerck zijn textielimperium verdeelde onder zijn kinderen. De filosofie was om de bedrijven afzonderlijk uit te laten groeien tot relevante spelers.
Onder Jan De Clerck voerde Domo een beleid van verticale integratie. Een concrete stap hierin was de overname van Caproleuna, een chemisch bedrijf uit Oost-Duitsland dat in 1994 werd geprivatiseerd onder toedoen van de Treuhand, de instelling die de staatsbedrijven van de DDR moest privatiseren. Daardoor kreeg Domo greep op zijn grondstoffenproductie. Ook een horizontale diversificatie stond op de agenda, waardoor Domo Industries naast kamerbreed tapijt ook andere productcategorieën kon aanbieden, om zo los te komen van de klassieke tapijtindustrie.
In 2006 werd de strategie omgeturnd en de Domo Groep opgesplitst in drie bedrijven: Domo Chemicals (technical plastics en meststoffen), Domo Industries (extrusiematerialen, vloerbedekking en technisch textiel) en de vastgoedtak Alinso Group.
“Elke tak heeft een eigen raad van bestuur en management, met een duidelijke strategie. Die drie bedrijven werken dus onafhankelijk om hun toekomst uit te bouwen.” Een duidelijke parallel met wat grootvader Roger De Clerck in 1989 deed met het Beaulieu-imperium.
Kleinzoon De Clerck kijkt op naar zijn beruchte grootvader. “Voor de buitenwereld was hij een patriarch. Maar voor ons is en blijft hij onze grootvader Toen we klein waren, gingen we vaak met hem van de ene fabriek naar de andere gaan kijken. Het was fantastisch om zijn dynamiek mee te beleven. Ik vind dat mijn grootvader niet altijd naar waarde is geschat. Ik hoop dat ik iets van zijn doortastendheid en wilskracht heb.”
Van kneusje naar reusje
De voorbije drie jaar timmerde Gregory De Clerck, die daarvoor een buitenlands carrièrepad had uitgebouwd bij onder meer Picanol en consultant Roland Berger, stevig aan Domo Industries. Van een productgerichte organisatie met acht business units bouwde hij het bedrijf om tot een organisatie met twee onafhankelijk geleide divisies. De focus in de twee divisies heten innovatie, product- en marktontwikkeling en duurzaamheid. Weer aanknopen met groeicijfers moet ook via andere en nieuwe markten komen.
In volle transitie kreeg De Clerck er de crisis bovenop. Al bekijkt hij dat genuanceerd. “We hebben 10 procent omzet verloren, maar geen kwart zoals sommige anderen.”
De grondstofprijzen stijgen weer, wat resulteert in krimpende marges. Een compensatie kan komen door de lancering van nieuwe producten, nog meer efficiëntie en prijsstijgingen. “De prijzen moeten weer naar omhoog, want je kunt niet zomaar blijven draaien met die stijgende grondstofprijzen die je brutomarge weg knabbelen. We moeten die dus doorrekenen.”
En dan komt de vraag naar zin of onzin van een verdere consolidatie op de proppen. “Puur analytisch ben ik er ook voorstander van. Maar vergeet niet dat er al een enorme evolutie geweest is de jongste jaren. Een aantal spelers is verdwenen. Andere hebben capaciteit afgebouwd. Op die manier raakt de overcapaciteit opgelost en is de consolidatie volop bezig. Of dat voldoende is, moet de toekomst uitwijzen.”
Of zijn bekende achternaam een voor- of een nadeel is? “Beide. Met de nadelen heb ik leren leven. Dat is voor heel onze generatie zo. Maar wij willen vooruit.”
Lieven Desmet
Het volledige gesprek met Gregory De Clerck leest u deze week in Trends.
