Dit zeggen en doen de mannen: 7 CEO’s over hun gendergelijkheidsbeleid

Doorgaans worden op Internationale Vrouwendag succesvolle vrouwen in de kijker gezet, om te reflecteren over diversiteit en leiderschap. Helaas is amper 7 procent van de CEO’s een vrouw. De verandering vanuit de top moet dus van de overige 93 procent komen. Trends klopte aan bij zeven mannelijke CEO’s van grote bedrijven.

Ignace Van Doorselaere (ex-CEO Neuhaus, zaakvoerder 4F)

“Ik heb nog nooit genderdiscriminatie meegemaakt, niet bij directe beslissingen, noch in het ecosysteem waarin ik actief was (3M, Puratos, Boston Consulting Group, AB InBev, Van de Velde, Neuhaus, The Cookware Company). Er is nooit een vrouw niet geselecteerd, niet gepromoveerd, niet correct betaald… omdat ze een vrouw was. Ik beweer hiermee niet dat het niet zou bestaan in de maatschappij en het geen onrecht zou zijn, wel integendeel. Elke vorm van discriminatie – leeftijd, ras, seksuele geaardheid, gender, godsdienst – is een onrecht.

“Wat telt, is dat de mens zijn/haar best doet, los van huidskleur, religie, leeftijd of gender. Wat telt, is een team bouwen dat aan elkaar hangt en ervoor gaat. Wat telt, is samen winnen. Bij Van de Velde waren de kaderleden overheersend vrouwen. Bij Neuhaus was het directiecomité fiftyfifty samengesteld. In beide gevallen waren geen quota of andere kunstmatige criteria nodig. Het was de spontane natuur van de selectie, de meest geschikte persoon op de juiste plaats.

“Uiteraard is het bewustzijn van gendergelijkheid terecht en noodzakelijk overal aanwezig, maar het mag niet overhellen in de anderen richting, zijnde ‘we selecteren, promoveren de vrouwelijke kandidaat om quota te halen’. Dat lijkt op genderwashing. Elke mens moet zich trots voelen omdat hij of zij het haalde op eigen verdienste, niet door een kunstmatige duw in de rug. We noemen dat performance ethics. Jij rekent op mij en ik op jou in het belang van het geheel. Geen politiek, geen kunstgrepen.

“Er is dus niets veranderd in de bedrijven die ik leidde. Het bovenstaande gold overal. We pakken discriminatie aan door het principe te prediken en toe te passen: flexibel voor thuiswerk en ouderschapsverlof, voor vader of moeder. We wilden alle barrières weg die gelijke kansen in de weg zouden staan. Maar zodra die barrières weg zijn, is het aan eenieder om te tonen dat ze een positie verdienen in het belang van het bedrijf.

“Ten slotte, om gendergelijkheid in bedrijven optimaal te creëren, moet ze ook in het gezin bestaan. De vader en de moeder hebben dezelfde rechten en plichten in het huishouden en tegenover de kinderen. Een bedrijf kan niet corrigeren wat een gezin belemmert.”

Pierre Wunsch (Nationale Bank België)

Een mannenbastion kun je de ­Nationale Bank van België (NBB) niet meer noemen, maar in het zeskoppige directiécomité zit nog altijd maar één vrouw en in de Regentenraad is het aantal vrouwelijke leden beperkt tot drie van de twaalf. “Maar we leveren veel inspanningen om van het personeelsbestand een staalkaart van de samenleving te maken”, zegt Pierre Wunsch, gouverneur van de Nationale Bank. “Sinds vijf jaar heeft de Nationale Bank een heel concreet actieplan rond diversiteit en inclusie. We organiseren bewustmakingscampagnes en hanteren quota. Er is een Diversity & Inclusion Council opgericht die rond de thematiek sensibiliseert en actie onderneemt. We hebben ook doelstellingen vastgelegd en op regelmatige basis maken we een balans op aan de hand van statistieken over aanwervingen en promoties.

“We zien een positieve evolutie. Voor rekruteringen hebben we een genderevenwicht bereikt. Er zijn maanden dat we zelfs meer vrouwen dan mannen aanwerven. Ook in promoties maken we vorderingen, maar voor de hogere kader­populatie zijn we er nog niet. Een inhaalbeweging bij promoties vergt nu eenmaal meer tijd. De man-vrouwverhouding bij de hogere kaderpromoties bedraagt nu 70/30 en die willen we naar 60/40 brengen. We stellen vast dat er voor bepaalde kaderfuncties beduidend minder vrouwen dan mannen kandidaat zijn. We willen daarvan de oorzaken onderzoeken en aanpakken.

“Ook wetgevend zijn er zaken veranderd in de werking van de NBB. Onze Regentenraad bijvoorbeeld moet nu voor minstens 30 procent uit vrouwen bestaan, en de voorzitter van de Regentenraad moet van het andere geslacht zijn dan de gouverneur.”

Karel Verlinde (CEO Van de Velde)

“Genderdiversiteit is bij Van de Velde geen topic”, lacht CEO Karel Verlinde. Vrouwen zijn goed voor 85 procent van het personeelsbestand van het lingeriebedrijf. Ook het zevenkoppige directiecomité telt vijf vrouwen. De raad van bestuur bestaat voor ruim de helft uit vrouwen.

“Door het grote aantal vrouwelijke werknemers nemen we bijna onbewust en automatisch de juiste maatregelen. Veel van onze werknemers combineren hun baan met hun gezin. We laten voldoende ruimte voor flexibele werkuren en voor thuiswerk. De aankondiging van een zwangerschap is in dit bedrijf geen stressmoment, maar een reden voor een feestje. We vinden wel een oplossing voor de tijdelijke afwezigheid. Ook het loonbeleid valt automatisch in de plooi, met uiteraard een gelijke behandeling van mannen en vrouwen”, zegt Karel Verlinde.

Misschien moet het bedrijf meer mannen aantrekken om de genderdiversiteit te verbeteren? “Daar zijn we niet mee bezig. We zoeken gewoon de juiste profielen. Hoe dichter de jobinhoud bij ons product staat, hoe meer vrouwen die job uitoefenen.”

De maritieme bouwgroep DEME is nog altijd een mannenbastion, want vier op de vijf personeels­leden zijn mannen. Het directiecomité telt één vrouw op vijf vaste leden. In de raad van bestuur wordt gestreefd naar minstens 30 procent vrouwen.

Luc Vandenbulcke (CEO DEME)

“We stellen veel ingenieurs te werk. We zijn dus sterk afhankelijk van de genderdiversiteit bij de ingenieurs die afstuderen”, zegt Luc Vandenbulcke, de CEO van DEME. “We maken geen gebruik van quota om de genderdiversiteit te verbeteren. We behandelen iedereen gelijk op basis van verdienste. Wel doen we inspanningen om meer vrouwen aan te trekken. Zo hebben we een initiatief genomen waardoor onze vrouwelijke werknemers hun specifieke ervaringen kunnen uitwisselen. We hopen zo ook vrouwen van buiten het bedrijf te overtuigen om bij ons te werken.

“We zijn een maritiem bedrijf. We werken zeer internationaal, 7 dagen per week en 24 uur per dag, maar onze vrouwelijke werknemers kunnen de mythe ontkrachten dat het door de werkomstandigheden voor vrouwen moeilijker is om voor DEME te werken. We moeten aantonen dat het voor vrouwen even aantrekkelijk is als voor mannen om hier te werken. Er werken hier heel wat koppels, die een goede taakverdeling uitgewerkt hebben. Een van onze schepen, de Amazone, heeft trouwens een hoofdzakelijk vrouwelijke bemanning. Het is geen toeval dat die werf zo goed draait en zo goed georganiseerd is.”

Axel Smits (chairman PwC)

“Als talentgebaseerde organisatie kan PwC het zich niet permitteren een onderscheid te maken tussen mannen en vrouwen. Er is een tekort, en dan moet je ervoor zorgen dat alle talenten zich welkom voelen en willen of kunnen doorgroeien in het bedrijf”, zegt Axel Smits, de topman van de internationale consultant PwC.

“Eind juni zwaai ik na acht jaar af als CEO. In die periode hebben we maatregelen genomen om vrouwen vlotter te laten doorgroeien. Want de cijfers spraken tegen ons. We werven veel schoolverlaters aan en zijn dus een afspiegeling van wie er uit de universiteiten en hogescholen stroomt. Onze juniorprofielen waren in balans, met 48 procent vrouwen tegenover 52 procent mannen. Het evenwicht raakte echter zoek na een vijftal jaar, niet toevallig het moment dat veel mensen kiezen om aan kinderen te beginnen. Het aantal vrouwen in een managementfunctie daalde toen tot 30 procent. En ook nadien zette die afvloeiing zich door tot slechts 20 procent vrouwen met de graad director en 11 procent met de graad vennoot.

“Daarom hebben we van de doorgroeimogelijkheden en combinatie werk en gezin een actief gespreksonderwerp gemaakt. Er wordt vanaf de start over die thema’s gesproken, niet alleen op het moment dat zich een potentiële promotie aandient. Daarnaast werken we met interne en externe rolmodellen die het evenwicht onder de knie hebben. Zo heeft Solvay-CEO Ilham Kadri haar verhaal al gedeeld en komt ex-basketinternational Ann Wauters binnenkort langs.

“De woorden moeten worden omgezet in daden. Iedereen heeft hier de volledige vrijheid om zijn of haar werk te organiseren. Daarnaast hebben we familievriendelijk werken ingevoerd. Wie wil kan voor een 85 procent-werkregeling kiezen en dan gewoon doorwerken, om de vrije tijd op te nemen tijdens schoolvakanties. Ook mantelzorgers, om bijvoorbeeld voor bejaarde ouders te zorgen, maken daar gebruik van. Ook dat is een zorgtaak die nog vaak bij de vrouw terechtkomt.

“Na acht jaar kan ik zeggen dat zulke initiatieven werken. Onze COO is een vrouw, vanaf juli zal mogelijk een van onze businessunits door een vrouw geleid worden, en het aantal vrouwelijke vennoten is verdubbeld tot 22 procent. Ook in andere lagen zien we een inhaalbeweging. Sommige beursgenoteerde bedrijven werken met quota, maar dat willen en doen we niet. Vrouwelijke collega’s zeggen dikwijls dat een excuustruus niet benoemd moet worden. We geloven er sterk in dat de gendergelijkheid verder zal evolueren naar de top toe. Over vier jaar zal de situatie hier er opnieuw helemaal anders uitzien.”

Johan Thijs (CEO KBC Groep)

“Op 3 februari was het tien jaar geleden dat bij KBC ‘Genderaction’ opgericht werd, dat in 2017 werd verruimd van gender naar diversiteit. In elk van onze kernlanden is er een netwerkorganisatie voor Diversity & Inclusion, onder sponsoring van een plaatselijk directielid. In België is dat ‘Diversity Rocks’. Het heeft drie doelstellingen: de diversiteit versnellen; best practices delen en connecteren, inspireren; en het beleid voeden met suggesties. Zo hebben we sinds 2021 ook een beleid, en is het thema een permanent focuspunt op alle niveaus, inclusief alle interne opleidingen voor leidinggevenden.

“Bij KBC vertrekken we vanuit onze bedrijfswaarden en -cultuur, waarbij we iedereen met de nodige kwaliteiten en potentieel kansen bieden, ongeacht niet-professionele eigenschappen (waaronder gender). In het verleden werden veel leidinggevende posities traditioneel door mannen ingevuld. Jaren geleden werd al beslist die tendens om te keren, zijn we begonnen met de ‘pijplijn’ aan te vullen en hebben we ambitieniveaus gesteld. Jaar na jaar hebben we een geleidelijke stijging van het aantal vrouwen op middenkaderniveau gerealiseerd, waardoor we ondertussen het ambitieniveau hebben gehaald. We werken nu verder op de niveaus van het hogere kader en het senior management.

“Voor directieleden wereldwijd (top 300) hebben we ook duidelijke ambitieniveaus bepaald. Zo wordt voor iedere directievacature altijd minstens een vrouwelijke en mannelijke kandidaat voorgedragen. Voor de effectieve benoeming kiezen we steeds voor de kandidaat met de beste kwalificaties en testresultaten, geen positieve maar ook geen negatieve discriminatie dus. Bij gelijke kwaliteiten kiezen we voor de vrouw zolang er geen evenwicht is tussen de genderklassen. Iedereen start hoe dan ook in het bedrijf met een gelijk loon voor dezelfde functie.

“Om het belang van gendergelijkheid, diversiteit en inclusie duidelijk in de verf te zetten, ziet ook het topmanagement van KBC nauw toe op de evoluties in die domeinen. De beschikbare data worden onder de vorm van een Gender Dashboard één keer per jaar aan de raad van bestuur en het directiecomité van KBC Groep gerapporteerd.

“Daarnaast is KBC lid van Women in Finance. Onze chief risk officer Christine Van Rijsseghem is zelfs voorzitter van Women in Finance Belgium. Jaarlijks brengt die vereniging een verslag uit op sectorniveau. Dat rapport is een goede leidraad voor KBC om zich te situeren ten opzichte van het sectorgemiddelde. We willen de ingeslagen weg consistent blijven volgen en kort op de bal blijven spelen als interne bevragingen (personeelstevredenheid), data-analyses, opvolging van benoemingen, vertrek van vrouwen… zouden aantonen dat er zich ergens een ongelijkheid voordoet. Op dit moment zijn we ook een experiment gestart met generatieve artificiële intelligentie om vacatures algemeen inclusiever te maken door een aangepast gebruik van woord en beeld.

“In de realiteit zien we dat zowel mannen als vrouwen soms aarzelen om de stap naar een directiefunctie te zetten. Met opleiding, coaching, begeleiding en peterschap proberen we hen zo goed mogelijk te ondersteunen. Wat we ook merken, is dat vrouwen over hoge competenties en sterke intrinsieke motivatie beschikken, maar toch voorzichtiger, terughoudender zijn om de stap naar het directieniveau te zetten. Globaal nemen ze misschien iets meer weloverwogen carrièrebeslissingen, waarbij ze de belangen van alle belanghebbenden (kinderen, partner, ouders,…) meenemen. Subtielere elementen zorgen voor drempels. Soms zijn ze niet zeker dat ze alle borden in de lucht kunnen houden, soms heeft het ook te maken met maatschappelijke druk.”

Marc Biron (CEO Melexis)

“Ik ben relatief nieuw als CEO, maar werk al sinds 1997 in dit bedrijf. Van bij de start was diversiteit hier belangrijk. Ik geloof dat diversiteit in al zijn aspecten, niet enkel genderdiversiteit, de sleutel is voor succes. Wij hebben te maken met grote technische uitdagingen en zoeken de grenzen op van wat mogelijk is. Dat lukt alleen met multidisciplinaire teams, met verschillende achtergronden en leeftijden. Bij Melexis werken 56 nationaliteiten. Die diversiteit zorgt voor rijkere discussies.

“Wij monitoren hoeveel vrouwen er op alle niveaus in het bedrijf werken. Zij maken nu 34 procent van ons personeelsbestand uit. In het uitvoerend management is dat 30 procent en in de raad van bestuur zitten we aan een fiftyfifty. De voorzitter van de raad van bestuur is ook een vrouw, de vroegere CEO Françoise Chombar.

“Ons grootste werkpunt is de instroom: er studeren minder vrouwen af in ingenieursrichtingen en de helft van onze medewerkers zijn ingenieurs. Daarom maken onze medewerkers regelmatig tijd vrij om voor kinderen en jongeren wereldwijd workshops te organiseren en meisjes aan te moedigen meer STEM te studeren. We letten er bij de rekrutering en in advertenties ook op dat we Melexis tonen als het diverse bedrijf dat het is. Het gaat dan om een zorgvuldig gebruik van woorden en beelden. We hebben onze slogan onlangs aangepast naar Innovation with heart om duidelijk te maken dat Melexis werkt aan oplossingen voor mensen.

“Ik maak er ook een punt van om vrouwelijke collega’s aan te spreken van wie ik denk dat ze geschikt zouden zijn voor een openstaande functie. Vrouwen stellen zich minder snel kandidaat voor een promotie. Onlangs nog heb ik iemand een beetje gepusht en overtuigd van haar eigen kunnen. Ze doet het fantastisch in haar nieuwe functie. In de remuneratiecyclus kijken we ook naar de gender pay gap. We doen een audit op basis van de data om te controleren of er loonverschillen tussen mannen en vrouwen ingeslopen zijn. Als er ongerechtvaardigde verschillen zijn, zullen we die situatie rechttrekken. We hebben onlangs ook een workshop georganiseerd over onbewuste vooroordelen voor het management. Diversiteit is een van onze kritieke prestatie-indicatoren (KPI), waarover we ook rapporteren in ons jaarverslag.”