De voor- en nadelen van een CEO uit een andere sector

Heel wat CEO’s zijn de laatste tijd van sector veranderd. Welke troeven heeft een CEO die uit een andere sector komt?

Jacques Vandermeiren verliet de hoogspanningsnetbeheerder Elia voor het Havenbedrijf Antwerpen. Rik Vandenberghe ruilde zijn baan als CEO van ING België voor de topfunctie bij het bouwbedrijf Besix. Ignace Van Doorselaere vertrok bij Van de Velde om het chocoladebedrijf Neuhaus te leiden, en werd bij de lingeriefabrikant opgevolgd door een topmanager uit de energiesector. Erwin Van Laethem was CEO van Essent en directeur innovatie bij het Duitse RWE.

Voor de opvolging van een CEO heeft de raad van bestuur de keuze tussen iemand van binnen of buiten het bedrijf. “Intern heb je een kroonprinsscenario, waarbij iemand langdurig wordt voorbereid. Of je hebt het model met concurrentie tussen kandidaten”, zegt professor Jesse Segers, die leiderschap en organisatiegedrag doceert aan de Antwerp Management School. “Het voordeel van een interne kandidaat is dat hij de organisatie, de markt en het netwerk kent en over een sociaal kapitaal beschikt. Het nadeel is dat hij heeft meegewerkt aan het beleid van het verleden, waardoor het moeilijker is veranderingen door te voeren.”

Prototypisch zijn

“CEO’s uit een andere sector richten hun aandacht eerst op de strategie en kijken pas daarna naar de organisatiestructuur, terwijl iemand van binnen het bedrijf eerst de organisatiestructuur zal veranderen”, zegt Jacques Vandermeiren. Hij wijst op het belang van de eerste honderd dagen. “Je krijgt in die periode veel tijd om het bedrijf te leren kennen. De mensen zijn bereid je veel te vertellen en ze geven je ideeën. Maar na honderd dagen beginnen ze te verwachten dat je voldoende weet, en dat je een andere kijk en een actieplan hebt.”

Iemand uit een ander bedrijf – en zeker als hij uit een andere sector komt – moet er eerst voor zorgen dat hij wordt aanvaard als leider. Segers verwijst naar Donald Trump, die wel formeel president van de Verenigde Staten is, terwijl veel Amerikanen hem niet als hun leider zien. “Je wordt pas erkend als leider door prototypisch te zijn voor de normen en de waarden van de organisatie (zie kader).”

Volgens Ignace Van Doorselaere moet een CEO met zijn team vooral een goede inhoudelijke synthese kunnen maken van de essentiële dynamiek die een sector beïnvloedt. “Keuzes zijn essentieel. Dat je een sector vrij snel aanvoelt en begrijpt, is belangrijk, al kom je niet uit die sector. Maar keuzes komen zelden uit het hoofd van één persoon. Ze ontstaan uit discussies, reflecties en uitdagingen – uit een veelheid van interne en externe bronnen. Gefundeerde keuzes komen voort uit een combinatie van feiten en intuïtie. Puur op feiten gebaseerd management is saai en onvolledig, en puur intuïtief management is vaak inspirerend, maar kan impulsief zijn. De kwaliteit en de gedrevenheid van de mensen in een bedrijf zijn het allerbelangrijkst.”

Snel verandering creëren

“We weten uit studies dat externe CEO’s veel meer geneigd zijn initiatieven te nemen zoals reorganisaties, het sluiten van productlijnen of het invoeren van kostenefficiëntieprogramma’s”, zegt Segers. “De kans dat ze daar succesvol in zijn, is dan weer wat kleiner. De eerste twee jaar lukt het de prestaties van het bedrijf te verbeteren, maar op lange termijn niet. In dynamische sectoren kiezen bedrijven sneller voor een externe CEO dan in stabiele sectoren. Het is een manier om het bedrijf de snelle veranderingen in de maatschappij te doen volgen. In industrieën waar enorme concurrentie is, wordt vaker gekozen voor een interne CEO. Als je kijkt naar de lijst met de beste honderd CEO’s die Harvard Business Review opstelt, bestaat de top vijf uit allemaal interne CEO’s.”

De context speelt dus zeker mee, en zowel externe als interne CEO’s en hun voor- en hun nadelen, maar toch waagt Segers zich aan een keuze. “Als we mogen dromen, kiezen we het beste voor een interne CEO met de mindset van een outsider. Dat is het ideale plaatje”, zegt hij. “Dominique Leroy, de CEO van Proximus, is daar een goed voorbeeld van. Ze heeft intern heel snel verandering kunnen creëren. Iedereen kende haar, maar ze heeft een outsiderview kunnen hanteren.”

Wendbare organisatie

Volgens een studie van de consultancygroep PwC, die elk jaar een analyse van de grootste 2500 bedrijven maakt, had 16,6 procent van die ondernemingen een nieuwe CEO. “Dat is het hoogste cijfer in de zestien jaar dat ze die studie doet”, zegt Segers. Dat er meer wissels zijn, lijkt een teken dat de rol van de CEO en de raad van bestuur wijzigt. Veranderingen volgen elkaar sneller op, waardoor bedrijven dichter bij hun klanten moeten staan om bij te blijven. Ze doen dat door strategische beslissingen dieper in het bedrijf te nemen, op een lager niveau dan het topmanagement.”

“Dat roept de vraag op welke rol de CEO nog speelt. Dat is minder bezig zijn met strategie, maar veel meer met purpose“, zegt Segers. “Dat is het zingevende doel van het bedrijf. Het gaat om betekenis creëren voor de medewerkers en over het bewaren van de waarden en de normen.” Volgens Segers is Frank Van Massenhove, de topman van de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid, daar een goed voorbeeld van.

Jacques Vandermeiren wil zijn organisatie voorbereiden op een snel veranderende omgeving. Er loopt een stakeholdersdialoog om het bedrijf en de buitenwereld beter op elkaar af te stemmen, en hij wil het Havenbedrijf wendbaarder maken. “We moeten meer projectmatig en gedecentraliseerd werken, met veel projectleiders en sturingscomités, waarin ook externe mensen worden binnengebracht. Het vergt tijd een organisatie zo uit te tekenen. Ik geloof ook sterk in een mix van leiderschapsstijlen in een team, met intern gepromoveerde jongeren en nieuwkomers uit het buitenland. Zo’n mix staat garant voor een wendbare organisatie.”

Raad van bestuur

Als de CEO zich minder met strategie inlaat, dan geldt dat zeker voor de raad van bestuur. Net zoals de CEO moeten bestuursleden meer nadenken over de bestaansreden van de organisatie. “Dat wil zeggen dat ze de organisatie goed moeten kennen”, zegt Segers. “Ik hoorde net van een CEO die in een raad van bestuur gaat zitten en vroeg of ze niet drie weken stage mocht lopen in het bedrijf. Dat is fantastisch, een moderne vorm van raad van bestuur.”

Meer dan ooit mag een raad van bestuur niet draaien om het onderhouden van de goede relaties met de leden van het directiecomité, maar om stevige discussies over de rol van het bedrijf. “Dat roept de vraag op wat de rol van de voorzitter van de raad van bestuur is. Hij moet leiderschap tonen, net zoals de CEO leiderschap moet tonen tegenover zijn team.”

Koen Marichal en Jesse Segers, De kleren van de leider. 19 inzichten in leiderschap, Pelckmans Pro, 288 blz., 29,99 euro.