Alain Bernard (DEME): tussen verleden en toekomst

DEME stamt uit een oerklassieke sector: de bouw. Onder leiding van Alain Bernard slaat de baggergroep met haar groene- en blauwe-energieprojecten ook een brug naar de toekomst.

Wordt driemaal scheepsrecht? Alain Bernard is voor het derde jaar op rij genomineerd als een van de beste tien Managers van het Jaar. En hij benadrukt voor de derde keer dat hij een eerste plaats vooral een beloning zou vinden voor het bedrijf, voor de medewerkers en voor het directieteam dat hij rond zich heeft verzameld.

Want in de eerste plaats blijft de in Limburg opgegroeide Waaslander met Congolese roots een peoplemanager. De bouwkundig ingenieur, die onder meer meewerkte aan de uitbouw van de haven van Zeebrugge, leidt DEME sinds 2006. Hij voerde vijf jaar geleden een wereldwijde rebranding door, en bouwde de activiteiten in milieu en hernieuwbare energie uit.

Alain Bernard wordt omschreven als een daadkrachtige manager, maar hij zoekt ook klankborden. Bernard kan zelf overtuigen, maar hij laat zich ook overtuigen door sterke argumenten. Die krijgt hij geregeld van zijn managementteam, een intussen veertienkoppige ploeg die maandelijks samenkomt. Ook Bernard legt er zich neer bij een onderbouwde groepsbeslissing.

“Het is een zeer collegiaal forum”, legt general manager Philip Hermans uit. Elk lid bereidt om de beurt een vergadering van het managementteam voor: agenda samenstellen, rapporteren en de vergadering leiden. “Iedereen wil investeren”, lacht Luc Vandenbulcke, general manager van GeoSea, “dus wordt er soms stevig gedebatteerd.” “Maar achteraf vormen we één front”, concludeert chief legal officer Tom Lenaerts, “waarbij Alain de beslissingen naar buitenuit en bij de aandeelhouders verdedigt.”

Constant in beweging

DEME is er trots op dat heel wat ideeën ontstaan op de werkvloer. Sommige projecten komen pas in een vergevorderd stadium bij het directieteam terecht. Veel beslissingen worden al eerder genomen, tijdens kleinere ad-hocvergaderingen. “Het ergste wat iemand kan doen, is DEME een multinational noemen”, waarschuwt Bernard. “Wij zijn in veel landen actief, maar eigenlijk zijn dat allemaal kleine kmo’s: wie verantwoordelijk is voor een dochterbedrijf of een regio, heeft ook de volle verantwoordelijkheid voor dat domein, en kan zijn eigen klemtonen leggen, net als een gewone bedrijfsleider.”

Het gevolg? “Hier is alles constant in beweging. Je moet permanent flexibel zijn”, vindt COO Theo Van de Kerckhove. Ook het afgelopen jaar was de baggergroep niet uit het nieuws. Een greep uit het aanbod: een obligatielening van 200 miljoen euro die na één dag al vijf keer was overschreven; een positieve haalbaarheidsstudie en de oprichting van een consortium voor de bouw van Iland, een kunstmatig eiland om windenergie op te slaan. Voorts nog twee megacontracten voor offshoredochter GeoSea om in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk windmolenparken te bouwen; de lancering van het eerste prototype van de FlanSea, een boei om energie uit de golven de halen; milieudochter DEC die de spoorwegberm saneerde na het treinongeval in Wetteren; het orderboek dat met 3,3 miljard euro het best gevuld is in vijf jaar; een nieuwe CFO (Els Verbraecken) en een nieuwe dochter, DEME Concessions, die de participaties in hernieuwbare energie – nu al goed voor 10 procent van de groepsomzet – bundelt.

De klap op de vuurpijl volgde eind september, toen moederbedrijf Ackermans & van Haaren de macht greep bij CFE en van DEME een volle dochter van de Antwerpse investeringsholding maakte. Al spreekt Bernard zich niet uit over mogelijke toekomstscenario’s, zoals de optie om de bouwactiviteiten van CFE te integreren bij AvH-dochter Van Laere, waarna de naam CFE op de beurstabellen zou worden vervangen door DEME. “Dat is aan de aandeelhouders, en die hebben gezegd dat eerst de operatie volledig rond moet zijn. Al blijft een aannemer op de beurs een soort contradictio in terminis: de klant communiceert over nieuwe projecten, niet de aannemer.”

Offshorebedrijf

Een constant aandachtspunt is de competitiviteit, en dus de loonkosten van het zeevarend personeel. “We willen even concurrentieel zijn als onze concurrenten, die hun schepen laten varen onder andere vlaggen dan de Belgische. De Europese steunmaatregelen aan de zeevaart zijn verlengd, maar België moet voor sommige scheepstypes die Europese regels nog omzetten in wetten. Voor het einde van dit jaar nemen we een beslissing.”

Toch is de evolutie onmiskenbaar. Momenteel zijn de niet-baggeractiviteiten – de dredging-plus – al goed voor 30 procent van de omzet, een percentage dat alleen maar zal stijgen. “We zijn ons razendsnel aan het omvormen van een klassiek bouwbedrijf naar een heel andere onderneming”, bevestigt Bernard. “Zonder onze roots te verliezen, want we blijven bouwers. Maar ik heb het aan de vakbonden ook al verteld: we worden meer en meer een offshorebedrijf.”

Bovendien slaat DEME ook een brug naar twee sectoren die wereldwijd het maatschappelijke debat van deze eeuw beheersen: energie en milieu. “Wat DEC doet, grondsanering, komt zelfs op het terrein van de chemie.”

Dat hernieuwbare energie te duur is, zoals tien CEO’s van grote nutsbedrijven onlangs beweerden, nuanceert Bernard. “De boodschap was dat er geen subsidies moeten gaan naar groene-energiebronnen die al zelfbedruipend zijn. Maar de offshore moet nog van de grond komen. Voor alle geplande zeewindmolenparken samen komen de kosten neer op 40 euro per jaar per gezin. Voor 10 procent van de energievoorziening vind ik dat niet overdreven. En bovendien draagt het ertoe bij dat België een wereldleider is in offshorewindenergie.”

Luc Huysmans