Innoveren voor een prikje

Innoveren kost geld. En het is lang niet zeker dat de investering zal renderen. Maar misschien hebt u een innoverend product binnen handbereik dat door een slechte timing of een mislukte promotie terzijde geschoven is. Hoe maakt u daar alsnog een succes van?

De Amerikaanse firma Rain Bird is uniek in zijn soort. En tegelijk is het een doodgewoon bedrijf, dat gazon-sproeiers en andere irrigatiesystemen voor tuinen op de markt brengt. Om te blijven groeien moet Rain Bird zijn assortiment voortdurend uitbreiden met producten die de klanten aanspreken en de interesse van de distributeurs wekken. In 2010 slaagde het bedrijf erin om bijna meteen winst te maken met zijn nieuwe productlijn Convert to Drip, gebaseerd op een gepatenteerde technologie. Tuiniers kunnen er in luttele minuten tijd een deel van hun traditionele sproeisysteem mee omvormen tot een druppelslang. Een functie die erg in de smaak viel bij distributeurs en klanten. Omdat Rain Bird slechts negen maanden nodig had om het product op de markt te brengen en maar een fractie uitgaf van wat de ontwikkeling van een nieuw product gewoonlijk kost, leverde de innovatie snel winst op. Hoe deed het bedrijf dat? Heel eenvoudig: het meest vernieuwende aspect van de Convert to Drip-reeks had Rain Bird al eerder uitgewerkt.

Beter één vogel in de hand…

De meeste bedrijfsleiders zijn ervan overtuigd dat een innovatie iets volslagen nieuws moet zijn. Maar in de realiteit zien veel bedrijven het vernieuwende karakter of het marktpotentieel van eerdere ontdekkingen over het hoofd.

In het geval van Rain Bird was dat de DC-6, een product dat al een paar jaar op de markt was. Rain Bird heeft twee soorten producten: druppelslangen (die constant een kleine hoeveelheid water afgeven) en nevelaars (die via een straalpijp water vernevelen). De DC-6 behoorde tot de eerste categorie, maar had een troef die nooit eerder was uitgespeeld: het kon de straalpijp van een nevelaar vervangen en zo een traditionele sproeier omvormen tot een druppelslang. Op een bepaald moment merkte Rain Bird dat de verkoop van de DC-6 plots was gestegen. Wat bleek? De rayonverantwoordelijke van de distributeur had de DC-6 bij de traditionele sproeiers gezet in plaats van bij de druppelsystemen. Het voorval leverde Rain Bird een nieuw inzicht op: het bedrijf had onderschat hoeveel klanten wilden overschakelen van een traditionele sproeier naar een druppelsysteem. Toen dat duidelijk werd, was het kinderspel om die markt aan te boren. Rain Bird veranderde de naam en de claim van het product en herpositioneerde het als een omvormbaar systeem. Het bedrijf werkte het concept verder uit en bracht varianten op de markt die inspeelden op alle mogelijke behoeften. Voortaan konden tuiniers zowel bomen als struiken, moestuinen of gemengde zones besproeien.

Haal voordeel uit een valse start

Als een nieuw product niet aanslaat, wordt het meestal aan de kant geschoven. Toch is de aanzienlijke investering in tijd en middelen die aan de ontwikkeling werd besteed, zelden voor niets geweest. De markt was misschien niet rijp om het product naar waarde te schatten.

Een technische innovatie is niet de enige basis om een product opnieuw op de markt te brengen. Ook verfrissende ideeën over pakweg promotionele technieken of industrieel design kunnen het product een tweede kans geven. Misschien zijn de redenen voor het mislukken van de lancering inmiddels achterhaald. Of misschien bevat het gefaalde concept vernieuwende aspecten die in een ander segment wél kunnen aanslaan.

Technologische vooruitgang kan technische obstakels overwinnen en verbeterde productiemethoden kunnen het kostenprobleem oplossen. Als de hindernissen overwonnen zijn, kan het bedrijf met een minimale investering een vernieuwend product op de markt brengen.

Volg de prestatiecriteria op

Soms ontstaat een goedkope innovatie gewoon uit een product dat al op de markt is, maar dat aanvankelijk niet erg werd gewaardeerd. De tijden veranderen echter, en klantenbehoeften die gisteren op de tweede plaats kwamen, kunnen vandaag aan belang gewonnen hebben.

Toen Rain Bird de innovatieve reeks sproeisystemen Dual Spray voor het eerst voorstelde, was het voornaamste verkoopargument dat de sproeikop een groter bereik had. Als u al eens een klassiek sproeisysteem hebt gebruikt, kent u wellicht het grootste gebrek ervan: het draait rond om een brede cirkel van het gazon te besproeien, maar het gebied vlak bij de sproeier blijft droog en verdort. Rain Bird loste dit op door de straalpijp van een tweede opening te voorzien, zodat ook dat gebied beregend werd. Die innovatieve oplossing had als bijkomend voordeel dat er minder water nodig was om dezelfde oppervlakte te besproeien.

Tegenwoordig zijn mensen nog altijd niet opgezet met bruine vlekken in hun gazon, maar water bezuinigen is een belangrijk aandachtspunt geworden. Rain Bird paste zijn positionering aan en begon de grotere doeltreffendheid van de Dual Spray-reeks actief te promoten. Het bedrijf kon profiteren van een troef die het al in huis had. Door de reeks prominenter naar voren te schuiven in de communicatie met distributeurs, bekeken deze het assortiment met andere ogen en namen het op in hun productbundels.

Het is dus zaak om te anticiperen op de noden van morgen. Bedrijven moeten goed opvolgen welk werk hun klanten proberen uit te voeren en welke criteria ze hanteren om de prestaties van een product te beoordelen.

Stem de promotie beter af op de doelgroep

Soms wordt een product een succes ondanks de marketing. Bedrijven kunnen een product lanceren zonder dat ze goed weten hoe klanten het gebruiken of zelfs waarom ze het kopen. De klanten moeten het maar alleen uitzoeken. In sommige gevallen lukt dat nog ook. Door een folder te lezen of met vrienden te praten komen ze producten op het spoor die ze nodig hebben, zonder enige interventie van de fabrikant. Een onverklaarbare stijging van de verkoopcijfers is wellicht een eerste indicatie dat een product ‘vanzelf’ populair aan het worden is.

De klanten van Rain Bird moesten zelf ontdekken dat de DC-6 tegemoetkwam aan hun behoefte om hun klassieke sproeier te vervangen door een druppelsysteem. In het rayon van de klassieke sproeiers was geen reclame te bespeuren. De verpakking zette de grote troef van het product niet extra in de verf. Zelfs de productnaam, een combinatie van letters en cijfers die zo uit een catalogus leek te komen, bewees dat er van een strategische visie amper sprake was.

Om uit te vinden of u zulke innovaties binnen handbereik hebt, moet u zich de volgende vragen stellen: hebben we duidelijk het verband gelegd tussen de producten die we aanbieden en het werk dat de klant ermee kan uitvoeren? Is een of ander werk belangrijker geworden sinds onze producten op de markt zijn? Als dat zo is, kan een van onze producten de mensen daarbij helpen?

Parel in een productbundel

Bedrijven bieden producten vaak samen aan, hetzij om bij klanten de waardeperceptie van de producten te verhogen, hetzij om de aankoopbeslissing makkelijker te maken. Soms gaat het om de verkoop van complementaire producten, soms wordt er een product weggegeven bij de aankoop van een ander, zoals het speelgoed dat kinderen in sommige restaurants krijgen bij hun bestelling.

Hebt u een innovatie in de hand, dan kunt u die in zo’n bundel aanbieden, in afwachting van de lancering op zich. Dat is wat het management van Craftsman, een merk van werktuigen, ontdekte toen iemand in een focusgroep klaagde over een promotie waarbij een werklamp werd aangeboden bij de aankoop van een draadloze boormachine. De klant stond sceptisch tegenover het idee dat de lamp gratis was en vreesde dat hij daardoor meer had betaald voor de boormachine. Maar toen men vroeg of hij liever had dat Craftsman de lamp terugnam, sloeg hij dat aanbod categoriek af. Daardoor ging bij de marketeers van het bedrijf een lichtje branden. De werklamp had nooit volwaardig deel uitgemaakt van het assortiment, ze was enkel als extraatje aangeboden om de verkoop van boormachines te stimuleren.

Om een innovatie te herkennen die deel uitmaakt van een gecombineerd aanbod, moet u bij medewerkers van de verkoop- en de serviceafdeling informeren of klanten een product uit een bundel graag afzonderlijk willen kopen. Andere vragen die u zich moet stellen, zijn: beantwoorden bepaalde producten of diensten die alleen als deel van een bundel worden aangeboden, aan specifieke behoeften waarvoor klanten een standalone-oplossing gebruiken of zouden willen gebruiken? Zijn sommige producten of diensten van een gebundeld aanbod vernieuwender dan andere bij het uitvoeren van specifieke taken?

Ook een bundel is een parel

Aan de andere kant kunnen bedrijven heel wat meerwaarde creëren door producten samen aan te bieden. Veel bedrijven laten die kans liggen omdat ze de complementariteit van producten en diensten niet bekijken vanuit het perspectief van de klant die een bepaalde taak tot een goed einde wil brengen.

Tot in 2004 beschouwde Microsoft zijn Software Assurance gewoon als een doeltreffende manier om upgrades te verkopen. Bedrijven die een meerjarencontract hadden getekend, konden voor een vaste prijs hun besturingssysteem upgraden. Toen het succes taande, ging Microsoft de upgrades vanuit een ander oogpunt bekijken: als een onderdeel in het levenscyclusbeheer van een softwarelicentie. De levenscyclus omvatte het bepalen van de nood aan upgrades, het installeren van de nieuwe versies en het beheer van de aangekochte licenties. Microsoft begreep dat Software Assurance de klanten slechts hielp bij een klein aspect van het volledige werk. Veel van de onvoldane behoeften van de klant hadden betrekking op andere fasen van het werk.

Het bedrijf realiseerde zich ook dat het al producten had ontwikkeld die op die behoeften inspeelden en de klanten konden helpen om het volledige werk tot een goed einde te brengen. Alleen waren die producten nooit gebundeld in één aantrekkelijk aanbod. Klanten hadden het bijvoorbeeld moeilijk om te anticiperen op incompatibiliteitsproblemen bij het invoeren van een nieuw besturingssysteem. Microsoft beschikte over een tool om dat probleem te verhelpen, maar gebruikte die alleen intern. Deze en nog meer tools kwamen op de markt als onderdeel van het vernieuwde Software Assurance –aanbod. Het jaar waarin Microsoft de wijzigingen in Software Assurance aankondigde, overtrof de service de verkoopdoelstellingen met 10 procent.

Om te ontdekken hoe u bestaande producten in een vernieuwend aanbod kunt bundelen, moet u wat afstand nemen en zich afvragen: voor welk werk zijn die producten nuttig? Denk erom dat één bepaald product kan worden gebruikt voor diverse toepassingen, en zorg ervoor dat u alle mogelijkheden kent.

Te ingewikkeld voor Jan Modaal

Bedrijven zijn geneigd om hun inspanningen inzake innovatie te concentreren op de meest veeleisende klanten. Om in te spelen op hun onvervulde behoeften, bieden ze toekomstgerichte producten en diensten aan die steeds beter presteren. Maar voor veel mensen begint de waarde daardoor net te verminderen, want de producten zijn te geavanceerd voor het gebruik dat ze ervan willen maken. In dat geval kan het bedrijf bestaande producten ‘vernieuwen’ door het aantal functies te beperken. Om een product met meer bescheiden eigenschappen op de markt te brengen, volstaan doorgaans een korte ontwikkelingstijd en beperkte middelen.

Die strategie kan worden toegepast in een gunstig economisch klimaat, maar is nog doeltreffender in tijden van crisis, wanneer consumenten de hand op de knip houden. Een vereenvoudigd aanbod kan de markt volledig doen openbloeien en een productassortiment binnen het bereik van nog onaangeboorde doelgroepen brengen.

© Harvard Business Review/The New York Times Syndicate

U moet goed opvolgen welk werk uw klanten proberen uit te voeren en welke criteria ze hanteren om de prestaties van een product te beoordelen.

Misschien bevat het mislukte concept vernieuwende aspecten die in een ander segment wél aanslaan.