Indianenverhalen over wat er fout zou gaan met Filliers, konden we missen”

Bernard Filliers verloor niet alleen zijn neef, maar ook zijn zakenpartner toen Jan Filliers eind november overleed. De gedelegeerd bestuurder van jeneverstokerij Filliers slaagde er toch in om het bedrijf op de rails te houden en nam zelfs sectorgenoot Wortegemsen Albert Kint over.

Jenever, dat zit in het bloed. Daar kan Bernard Filliers van meespreken. Samen met zijn neef Jan Filliers maakte hij de familiale jeneverstokerij Filliers in Deinze de jongste jaren groot. Onder hun leiderschap steeg de jaarlijkse verkoop van de gedistilleerde drank van 50.000 liter naar 2,5 miljoen liter, goed voor een omzet van zo’n tien miljoen euro. De neven Filliers vertegenwoordigden de vijfde generatie. Ze waren dan misschien niet samen opgevoed, maar wel van hetzelfde bloed. “Jenever, dat stroomt door de aderen”, oreert Bernard. Figuurlijk dan. Hoewel: elke dag proefden Jan, de distillateur die de leiding had over de operationele divisie, en Bernard, die de commerciële en financiële taken voor zijn rekening nam, wel even hun jenever. Tot Jan eind november omkwam bij een ongeluk in Egypte en zijn foto vroeger dan gepland belandde tussen de portretten van de voorouders aan de muur in de vergaderzaal.

Voor Bernard (57) brak een hectische periode aan. “Ik zat vroeger elke maandagochtend van negen uur ‘s ochtends tot de middag samen met Jan, nu komt alles bij mij terecht. Alles moest de jongste maanden worden herschreven en het kostte even tijd om iedereen netjes te plaatsen en de domeinen af te bakenen”, vertelt de gedelegeerd bestuurder van Filliers. Hij rondde bovendien amper drie maanden na het overlijden van zijn neef de overname van Wortegemsen Albert Kint – zeven miljoen euro omzet – af. De maandagochtendvergadering met Jan is daarom ondertussen vervangen door een meeting met de general manager van Albert Kint en met Jans weduwe Dominique, die verantwoordelijk werd voor het visitors centre van Filliers. Bernard Filliers: “Je moet het positief bekijken en de kans om te bewijzen dat je het alleen kunt, grijpen.”

TRENDS. Hoe reageerde u op het bericht over de dood van uw neef?

BERNARD FILLIERS. “De eerste veertien dagen waren niet gemakkelijk, dat begrijpt u wel. De dag van het ongeval reed ik ‘s ochtends naar Brussel om als voorzitter een vergadering van de Belgische Federatie van Wijn en Gedistilleerd (BFWG) te leiden. Rond kwart voor negen belde mijn broer, die niet actief is bij Filliers, me met de vraag of ik al had gehoord dat er Belgen waren verongelukt in Egypte.

“Tijdens de vergadering kreeg ik de hele tijd sms’jes en telefoons waaruit bleek dat er iets niet pluis was. Over de toestand van Jans echtgenote en kinderen kreeg ik een bulletin, over Jan zelf hoorde ik helemaal niets. Ik kreeg ook telefoons van journalisten die al op de hoogte waren, maar ik had zelf nog geen officieel nieuws gekregen. Toen ik rond de middag in Deinze aankwam, wachtten twee cameraploegen me al op. Pas toen een politiewagen op ons erf reed met een tekst van de Egyptische ambassade, wist ik zeker hoe laat het was. Dat was een zeer pijnlijk moment. Ik heb meteen iedereen erbij geroepen.”

Wilde u niet liever eerst alleen van de schok bekomen en uitmaken wat er moest gebeuren?

FILLIERS. “Neen, want nu kreeg ik steun van al die mensen. Als leider moet je op dat moment ook meteen je team aansporen om er toch samen voor te blijven gaan. Jan zou het niet anders hebben gewild. Dat heb ik vaak herhaald tijdens de vergadering met het personeel van de productieafdeling. Die belegde ik nog diezelfde dag. Dat komt misschien zeer koud over, maar het was de enige manier om voort te gaan. Kruip je in een hoekje om te schreien, dan geef je een verkeerd signaal.

“De eerste maanden na het ongeval organiseerde ik wekelijks vergaderingen om een stand van zaken van de gezondheidstoestand van de familie te geven. Dat creëert een samenhorigheidsgevoel. Daardoor voelde ook niemand zich geroepen om op het voorplan te treden. Dat mensen willen helpen, is allemaal goed, maar sommigen zouden het misschien doen voor hun eigen profijt. ‘Bernard, kijk eens hoe goed ik Jan zijn dossiers heb opgevolgd. Krijg ik nu geen extra premie?’ Dat heb ik geneutraliseerd door iedereen tegelijkertijd op hetzelfde niveau te zetten. Nu nam iedereen zijn verantwoordelijkheid zonder daar misbruik van te maken.

“Ik heb ook onmiddellijk gezegd dat het bedrijf voort zou gaan met één leidinggevende: ik. De raad van bestuur had daar nog geen toestemming voor gegeven, maar je moet zelf de sterkte hebben om te zeggen: ‘verdorie, we gaan ervoor, we doen het alleen.’ Al besefte ik dat ik daar misschien later de weerslag van zou voelen. Ik heb wel onmiddellijk de financieel directeur erbij gehaald om samen met mij alles te structureren en neer te pennen zodat wij het op onze beurt konden doorgeven aan de raad van bestuur.”

Voelde de raad van bestuur schroom om u in een emotioneel geladen periode op de vingers te tikken?

FILLIERS. “Daar merkte ik niets van. De raad van bestuur moet enkel handelen ten goede van het bedrijf en niet ten goede van een persoon. Als ik iets meemaak dat negatief kan zijn voor de onderneming, dan is het hun taak om alles met een kritisch oog te blijven volgen. Ik dacht bijvoorbeeld dat ik, met delegering, zowel de commerciële als de operationele divisie alleen kon leiden. Mijn agenda stond daardoor zo vol dat ik tot mijn scha en schande moest ondervinden dat ik geen tijd meer had om nieuwe trends te ontdekken, om naar nieuwe markten te zoeken, om te ondernemen kortom. Het dreigde onze groei te veel te vertragen.

“De raad van bestuur zag dat mijn fysieke beperkingen het elan van Filliers zouden ophouden en maakte me daar attent op. Ze hadden gelijk. Daarom wierven we een manager aan die het operationele gedeelte opvolgt en aan mij rapporteert. Onze voorzitter Chris Dewulf (Picanol, nvdr) kan heikele zaken perfect kneden en ze goed verpakt aanbrengen. Het moederinstinct van extern bestuurster Agnes Lannoo-Van Wanseele (ex-Vlerick Management School, nvdr) heeft ook feilloos gewerkt in deze situatie. Extern bestuurder Patrick Coucke (ex-KBC, nvdr) was dan weer de link tussen de raad van bestuur en Jans weduwe Dominique, toen zij nog in het ziekenhuis verbleef.”

Wat mist u als zakenman het meest na de dood van uw sparringpartner?

FILLIERS. “Ik ben geen techneut. Mijn vader was ook wel een jeneverstoker, dus ik heb wel warenkennis, maar die zit veel verder weg. Met Jan, die ook erg actief was in allerlei lokale verenigingen, is ook ons uithangbord weg. Ik heb tijd noch zin om die rol op mij te nemen. “Jan en ik konden samen ook altijd heel snel tot een besluit komen. Het nemen van beslissingen gaat vandaag veel trager en ik moet ervoor terugvallen op andere mensen. Het is nog te vroeg om te weten of dat negatieve gevolgen zal hebben op de werking van Filliers. Ik hoop van niet.”

Hadden uw neef en u vastgelegd wat er met het bedrijf moest gebeuren bij een overlijden?

FILLIERS. “Neen, zo negatief hebben we nooit gedacht. Dat lijkt me alleen maar menselijk. We waren wel voorbereid op wat er moest gebeuren wanneer een van ons twee voor een langere tijd out zou zijn, bijvoorbeeld door een ongeval. Jan had zich daarom op operationeel niveau ontdubbeld in de vorm van twee assistenten; en ik heb een verkoopdirecteur die al mijn dossiers perfect kent.

“Het is gemakkelijk om dat in theorie vast te leggen, maar het bleef wel de vraag of dat in praktijk ook voldoende was. Toen het plots de beurt was aan Jans assistenten om op het voorplan te treden, antwoordden ze op mijn vraag of ze het aankonden: ‘Misschien’ en ‘Ik denk het’. Dat was niet wat ik wilde horen. Professor Eric Van Schoonenberghe en Cecil Henne, twee mensen die technisch erg sterk staan en die al ad hoc diensten leverden, zijn alles komen opvolgen tot ik gerustgesteld was. Na drie weken konden we zeggen dat de productie opnieuw perfect draaide.”

Was er juridisch niets vastgelegd?

FILLIERS. “In tempore non suspecto hebben Jan en ik enkele jaren geleden wel een convenant opgemaakt om de overgang van het bedrijf naar de volgende generatie vast te leggen. Dirk Van Vlaenderen van Deloitte heeft die bijbel in elkaar gestoken en professor Hilde Laga heeft het juridische gedeelte voor haar rekening genomen.

“Dat convenant heeft ook in deze situatie zijn effectiviteit perfect getoond. De schoonfamilie van Jan dacht bijvoorbeeld dat zij nu mee in het bedrijf moest stappen om zijn weduwe Dominique te helpen, maar in het convenant was vastgelegd dat schoonfamilie nooit in het bestuur van Filliers actief kon worden. Dominiques familie was daar niet van op de hoogte en het was niet eenvoudig hun diets te maken dat ons bedrijf goed gestructureerd was, want ze hadden uiteraard de beste bedoelingen. Ik was op dat moment speler en scheidsrechter tegelijk. Gelukkig was er het convenant dat door beide familietakken was ondertekend en dat jammer genoeg vroeger dan gepland in werking trad. Patrick Coucke heeft de schoonfamilie daarop rustig uitgelegd dat we de nodige kennis in huis hadden om Filliers draaiende te houden.”

Langs elke familietak mag er wel een van de kinderen actief worden in het bestuur van Filliers. Vreest u niet dat Jans kinderen zullen vervreemden van het bedrijf dat hun vader mee groot maakte?

FILLIERS. “Het is niet omdat ik nu alleen ‘patron’ ben dat de vier kinderen van Jan benadeeld zijn. Daar zal de raad van bestuur mee op toezien. Jans kinderen bezitten net als mijn kinderen vijftig procent van de aandelen van Filliers, al heeft hun moeder nog het vruchtgebruik omdat ze minderjarig zijn.

“Vooral zijn jongste zoon had volgens Jan de ambitie om mee in het bedrijf te stappen. Tegen de tijd dat het zover is, is de wereld misschien nog wel twee keer veranderd. Ondertussen heeft Dominique wel in Jans plaats zitting in de raad van bestuur. Ze krijgt ook de verantwoordelijkheid over de nieuwe businessunit, het visitors centre. Daarmee staat ze op hetzelfde niveau als de commercieel en financieel directeur en vervreemden zij en haar kinderen niet van Filliers. Zo leren we de kinderen ook dat het bedrijf niet zomaar een melkkoe is waar iedereen een dessert van krijgt. Al is het niet verplicht om als familielid actief te worden bij Filliers. Volgens het convenant kan dat enkel op bepaalde voorwaarden, maar de onderneming moet wel blijven bestaan. We maken daarom een duidelijk onderscheid tussen eigendom en management. Het is vandaag niet aan de orde, maar als het nodig is, zullen we wel een externe manager aantrekken. Blote vrouwen op televisie zijn geen taboe meer, maar over het overhevelen van familiale aandelen bestaan nog veel taboes. Onze raad van bestuur en wij zelf zijn na Jans dood door meerdere mensen gecontacteerd met de vraag of we te koop waren, of ze onze aandelen niet moesten overnemen om ons te helpen.”

Er kwam weinig medelijden uit de markt?

FILLIERS. “Dat is toch logisch? Zo gaat het bij managementgedreven organisaties ook. Ik besefte dat die reacties er zaten aan te komen. Onze grootste business-to-businessklanten, zoals Bols, hebben ons ook allemaal gecontacteerd. Wij produceren namelijk als enige het halffabricaat moutwijn voor de hele jeneverindustrie. Ook hun merk stond dus op het spel als het hier slecht ging. De belangrijkste leveranciers wilden dan weer weten of ze konden blijven afzetten. De bankiers waren er ook snel bij.

“Let wel, niemand stond hier in de eerste week na Jans overlijden, maar voor het einde van 2008 heb ik ze allemaal gezien en hun ons continuïteitsplan voorgelegd. Enkele onder hen had ik onmiddellijk na het ongeval zelf al gebeld om hun persoonlijk te laten weten dat we alles onder controle hadden. Jans in memoriam, waarin stond dat ik de leiding alleen zou opnemen, heb ik nog tijdens de nacht na het ongeval goedgekeurd en op de website laten zetten om een eenduidig signaal uit te sturen. Indianenverhalen over wat er fout zou kunnen gaan met Filliers, konden we missen. Anders hadden we onze tijd ook nog eens moeten spenderen aan het wegwerken van twijfels bij personeel, klanten en leveranciers.”

In plaats van overnameprooi werd Filliers ondertussen zelf jager en nam het begin dit jaar Albert Kint over. Startte u die onderhandelingen na het ongeval op of liepen die al?

FILLIERS. “Tijdens een strategische meeting met onze raad van bestuur in september hadden Jan en ik enkele bakens uitgezet. Met Yvan Kint van Albert Kint had ik daarop telefonisch al een heel goed gesprek en we maakten een afspraak om te praten over een gezamenlijke bezorgdheid. Jan vroeg of de babbel niet kon wachten tot na zijn terugkeer uit Egypte, dus we spraken af op de maandagochtend na zijn terugkomst. Hij is niet teruggekeerd. De familie Kint begreep de situatie en we spraken af elkaar enkele maanden later te ontmoeten. Veertien dagen later belden ze me toch al opnieuw en lieten ze verstaan dat ze oren zouden hebben naar een participatie in hun kapitaal. Onze CFO en ik zijn de twee broers daarop thuis gaan opzoeken.”

Kon u even hard onderhandelen als in een normale situatie?

FILLIERS. ( Overtuigd) “Ja. Toen de broers Kint vanachter hun koffie en taartjes herhaalden dat ze openstonden voor een participatie in het kapitaal, antwoordde ik hun dat als ik instapte, ik ook de baas wilde zijn. De broers keken elkaar aan en reageerden: ‘Ach, waarom niet?’ ‘Dat wil dus zeggen dat Filliers 51 procent van de aandelen wil’, verduidelijkte ik. ‘Het is alles of niets’, was hun antwoord. Nu was het mijn beurt om mijn CFO aan te kijken. We konden die overname wel aan, maar we hadden dat voorstel niet zo snel verwacht. Ik had vooraf met mijn CFO afgesproken dat hij op mijn teken de vergadering zou verlaten om onder families te kunnen voort praten. Na zijn vertrek deden de broers hun hele verhaal en kwamen we vrij snel tot een overeenkomst. Tussen kerst en nieuw hebben we de verkoop technisch afgerond, op 20 februari was de volledige deal rond. Filliers betaalde echt de prijs die het bedrijf waard was, waardoor de familie Kint niet te veel schade heeft geleden. Had Albert Kint nog twee jaar gewacht om te verkopen, was de onderneming minder waard geweest.”

Had u niet al genoeg aan uw hoofd om ook nog eens de integratie van Albert Kint erbij te nemen?

FILLIERS. “Daar hebben we tijdens de onderhandelingen al een general manager voor aangetrokken. Vincent Lefere, ex-InBev en ex-IJsboerke, leidt bij Albert Kint alles in goede banen. Ik heb niet de tijd of de vaardigheden om de aanpassingen ter plaatse zelf te doen. Ik kan bedrijven sturen, maar ik kan een firma die slagzij maakt niet opnieuw rechttrekken.

“De general manager van Albert Kint en ik zitten wel elke maandagochtend samen. We hebben beslist dat de wijnhandel van Albert Kint in Waregem blijft. De productie van onder andere Wortegemsen, een merk dat ook een herlancering krijgt, en Stroh Rum verhuizen we naar Filliers in Deinze.”

Strooide de crisis extra roet in het eten bij de integratie van Albert Kint of bij de herstructurering van Filliers?

FILLIERS. “De crisis is een finan-ciële bankencrisis, minder een ondernemerscrisis. Bedrijven die flink in de schulden zitten, zullen het knap lastig hebben, maar omdat er op onze balans geen schulden staan, ontsnappen wij een beetje aan de crisis.

“Als voedingsbedrijf behoren we bovendien tot de oude economie. Jenever is de meest gedronken gedistilleerde drank in de Benelux en is dus geen onbelangrijk product. Ons eerste kwartaal zal zelfs beter zijn dan dat van vorig jaar. In ons business-to-businesssegment in Nederland ondervinden we wel problemen. De Nederlandse jenevermarkt is sterk gezakt omdat de drank daar een oud en mannelijk imago heeft. In België blijven we daarvan gevrijwaard omdat producten zoals fruitjenevers het assortiment verjongen. Ik heb ook hier wel op alles de rem laten zetten waardoor we vandaag een soort deflatie binnen de onderneming creëren. Maar we blijven kalm.” ( Houdt hout vast)

Hebt u de weerslag waarvoor u vreesde al gevoeld?

FILLIERS. “De weerslag op emotioneel vlak heb ik gehad. Jan is officieel begraven in intieme kring in het ziekenhuis. Om te spreken op de begrafenis in Deinze later heb ik me enorm moeten sterken. Spreken in het openbaar is normaal geen probleem, deze keer was ik mijn stem verloren. Het waren verschrikkelijke dagen, maar zulke plechtigheden helpen je wel bij het verwerken van het verlies. Ik heb toen afscheid kunnen nemen van Jan en verwacht dus niet dat ik nog zal worden geconfronteerd met het emotionele aspect.

“Het is ook een houvast dat zowel Jan als ik het bedrijf voorop stelde. Daardoor kan ik de zaken positief bekijken. Wie droomt er niet van om in zijn eentje een bedrijf te leiden? Ik krijg nu de kans om te bewijzen dat ik dat kan. Die kans heb ik met vijftien handen en vijftien voeten gegrepen. Daardoor heb ik me emotioneel minder kwetsbaar kunnen tonen. Dat is gedrevenheid zeker?” (T)

Door Sjoukje Smedts/Foto’s Pat Verbruggen