In de leer bij de Harvard Business School

In mei 2000 ging het voltallige directiecomité van de betongroep Obourg-Origny tien dagen lang in de schoolbanken van de Harvard Business School zitten. Ze kwamen terug als herboren, met op zak een actieplan om een slecht verteerde fusie alsnog te doen slagen.

Op een avond in mei 1998 telefoneert de grote baas van de cementgroep Holderbank naar André Leclercq, directeur human resources van een van zijn filialen, de cementfabriek Obourg-Origny. Hij brengt hem op de hoogte van de plannen die hij koestert om de Franse, Belgische en Nederlandse entiteiten van de groep te fuseren. En hij belast Leclercq met de personeelszaken van het hele project, dat in oktober volledig klaar moet zijn.

De verschillende vestigingen van de groep liggen verspreid tussen Bourgogne en het noorden van Nederland: acht fabrieken, 150 betoncentrales, 75 steengroeven, vijf productie-eenheden voor beton, vier voor mortel, twee afvalverwerkingsunits en één transportbedrijf. Dat zijn tachtig ondernemingen met 3600 directe medewerkers (4700 in totaal) en een omzet van 1 miljard euro.

Om het geheel te beheren, kiest de directie voor een organisatie per markt. Er wordt een nieuw uitvoerend comité samengesteld en de naam van de onderneming wordt veranderd in Obourg-Origny. In 1999 is de balans van de fusie niet helemaal bevredigend. De bedrijfsresultaten zijn helemaal niet slecht, maar ondanks een zeer positieve conjunctuur “wou het cement niet hard worden,” vertelt André Leclercq aan een publiek van 150 personeelsdirecteurs op een congres in de Griekse stad Heraklion. “Er was onvoldoende motivatie. De efficiëntie nam af en de structuurkosten namen toe, wat voor ons een duidelijk teken was. We waren ergens in de fout gagaan.” Maar waar?

In mei 2000 ontvangt Leclercq een folder van de Harvard Business School waarin reclame wordt gemaakt voor een seminarie voor CEO’s, “interessant maar duur, zeer duur”. De gedreven Leclercq stelt het directiecomité voor om erheen te gaan. Ondanks enige aarzeling weet hij iedereen te overtuigen.

Het team zet koers richting Harvard voor een verblijf van tien dagen. Het doel: “We moeten ons afvragen waar het fout is gelopen met de grote verandering en terugkeren met een nauwkeurig actieplan. We gaan de zaken vanuit een ander licht bekijken en aanpakken.” Dagelijks volgen de directeurs er van zeven uur ‘s morgens tot één uur ‘s nachts het intensieve programma van de befaamde business-school: individuele voordrachten, vragenlijsten die aanzetten tot nadenken over allerlei aspecten, lezingen van sprekers die in grote ondernemingen werken, casestudies, groepswerken rond de reële situatie van Obourg-Origny, coaching door docenten. Zo trachten ze te achterhalen wat de symptomen en de oorzaken zijn van de mislukking. In de groepssessies wordt een beroep gedaan op beproefde technieken zoals brainstorming of de root cause analysis, waarbij problemen tot in de wortel worden aangepakt door drie keer de vraag “waarom?” te stellen.

De lessen van Harvard omvatten zes aspecten. Er wordt ingegaan op de strategie, op de manier waarop verandering het best kan worden aangepakt, op vernieuwing, visie, management en op de bedrijfscultuur.

1. Strategie

“We hebben geleerd dat de gevaarlijkste concurrenten in ons vak niet altijd komen uit de hoek waar we ze uit verwachten. Waarom zouden ze bijvoorbeeld niet van de andere kant van de planeet komen? Cement kan heel eenvoudig per boot worden getransporteerd. Vanuit Indonesië bijvoorbeeld, waar uiterst moderne cementfabrieken worden gebouwd. Importeurs kunnen zich daar bevoorraden tegen prijzen die helemaal niet met de onze te vergelijken zijn,” zegt Leclercq.

In de nieuwe economie zijn het niet langer de kleine bedrijven die door de grote worden opgeslokt, maar wel de trage die door de snellere worden ingelijfd. Je moet dus vermijden dat je terechtkomt in een logge bedrijfsstructuur.

We moeten de klanten geven waar ze om vragen en daar een eigen toets aan toevoegen die het verschil maakt. Daarom moeten we zeer goed weten wat de klanten precies willen. Het gaat erom hen te verrassen en te zorgen dat ze blijven terugkomen.

2. Verandering

Iedereen moet de verandering aanvoelen als iets hoogdringends. Wie de noodzaak ervan niet inziet, zal zich gaan afvragen waarom een verandering eigenlijk nodig is.

Veranderen is ook afrekenen met de schimmen uit het verleden en leren vergeten. “Dat is niet eenvoudig,” vertelt André Leclercq. “Je hebt steeds de neiging om terug te grijpen naar de goede tijden uit het verleden.”

Tegenwoordig volstaat een gestaag doorlopende verbeteringsstrategie niet meer. De strategie moet doorspekt zijn met plotse omwentelingen, met prikkels die worden opgewekt en gecontroleerd door het management.

Een verandering is pas reëel en grondig wanneer ze betrekking heeft op alle onderdelen van het bedrijf, dus zowel op de ‘software’ (personeel en bedrijfscultuur) als op de ‘hardware’ (kritische taken en formele structuur). Schoonheidsveranderingen zijn geen echte veranderingen.

Een uiterst belangrijk onderdeel van het veranderingsproces is de houding en de verbondenheid binnen het managementteam. Het vormt de drijvende kracht achter de hele verandering, omdat het door de 4500 medewerkers als voorbeeld wordt genomen.

Succes maakt zwak: je moet durven een crisis te creëren.

3. Vernieuwing

Hier haalt André Leclercq het voorbeeld aan van de fysicus Gilles de Gen die door te onderzoeken hoe mosselen zich vasthechten aan rotsen, een lijm ontwikkelde die nu wordt gebruikt bij de assemblage van vliegtuigen.

“We moeten leren onze omgeving door een andere bril te zien en onze gebruikelijke manier van denken te overstijgen,” raadt de personeelschef aan. “Vaak zien we de eenvoudigste dingen over het hoofd. In onze directe omgeving kunnen we talloze middelen vinden die we kunnen aanwenden voor vernieuwing.”

In een proces van vernieuwing moeten creativiteit en implementatie steeds hand in hand gaan.

Bij vernieuwing moet je de standaardstructuren en -werkwijzen binnen het bedrijf soms overstijgen om te vermijden dat je in het traditionele kader gevangen blijft.

Vernieuwing betekent ook durven investeren in de potentiële mogelijkheden van iets dat momenteel nog banaal en weinig nuttig lijkt. “We moeten niet steeds proberen het wiel opnieuw uit te vinden,” stelt André Leclercq.

4. Visie

Dat is het doel dat je moet bereiken.

Een visie is slechts levensvatbaar wanneer ze niet alleen een intellectueel, maar ook een emotioneel engagement opwekt. Een visie heeft slechts waarde wanneer via de strategie en de doelstellingen alles in het werk wordt gesteld om ze te realiseren.

Om een visie te bepalen, moet je de realiteit beschouwen zoals ze is en niet zoals je zou willen dat ze is. Het is geen droom.

Een visie moet eenvoudig en mededeelbaar zijn. “Ze moet je in je diepste binnenste raken,” vat André Leclercq samen. Ze moet worden overgebracht via direct contact en interactie met het personeel. “Een e-mail of een affiche zijn taboe. Je moet de arbeiders gaan opzoeken in de fabriek en hen zo deelgenoot maken van de ideeën. Dat vereist doorzettingsvermogen.”

5. Management

De rijkdom van een winnend team gaat schuil in de verschillen tussen de leden. “Je moet deze verschillen met elkaar in aanvaring durven laten komen,” zegt Leclercq.

De persoonlijkheid, het gedrag en de houding (rationele en emotionele intelligentie, het leer- en aanpassingsvermogen) zijn elementen die een doorslaggevende rol spelen bij het rekruteringproces. Andere vaardigheden zullen op deze fundering worden gebouwd door het werken in reële situaties, door training en door het opdoen van ervaring.

Een beslissing zal waardevoller zijn wanneer ze de kritiek van de advocaat van de duivel heeft doorstaan.

De voornaamste bron van productiviteit is de vrijheid om te ondernemen en te leren.

Een hoofdkwartier produceert of verkoopt niets. Zijn taak is de werkwijzen te vereenvoudigen, niet ze ingewikkelder te maken.

Medewerkers moeten niet alleen worden geëvalueerd op basis van de resultaten die ze boeken, ook op de mate waarin ze de waarden van het bedrijf belichamen.

Een van de sleutels tot succes is zeggen wat je gaat doen en dat dan ook doen.

6. Cultuur

Een overkoepelende federale cultuur moet de culturen van alle verschillende activiteiten binnen het bedrijf omvatten.

De cultuur is een sociaal controleproces dat moet worden gestuurd door de directie. Lachend vertelt Leclercq dat een camera in de toiletten heeft aangetoond dat 20% van de heren hun handen wassen. Dat stijgt tot 80% wanneer ze niet alleen zijn. “Wat het belang van sociale controle bewijst,” stelt de personeelsmanager. Deze controle bestaat uit normen, dat wil zeggen verwachtingen over gedrag en houding.

De visie en de waarden definiëren het ‘waarom’. De strategie en de doelstellingen definiëren het ‘wat’. De cultuur definieert het ‘hoe’.

De bedrijfscultuur en de houdingen die daarmee samenhangen, vormen de drijvende kracht achter de realisatie van de visie.

Het actieplan

“We begrepen dat alle onderdelen van het bedrijf herzien moesten worden als we een geslaagde verandering wilden doorvoeren,” vat André Leclercq samen. Het werk is uitgemond in een actieplan dat Project Horizon werd gedoopt en dat in Europa in de praktijk werd gebracht met de hulp van consultant Arthur D. Little. Het verloopt volgens zes strategische assen.

Re-engineering van alle werkprocessen: aankoop, verkoop, boekhouding, rapportering, informatiebeheer, personeelsbeheer. “Alles werd in vraag gesteld en vereenvoudigd,” zegt Leclercq.

Omsmelten van de organisatie. Organisatie per activiteit, hergroepering van de zetels, drastische inkrimping van het personeelsbestand en de administratieve kosten, organisatie per project. “De volledige afdeling cement bijvoorbeeld wordt geleid door één en dezelfde persoon,” stelt André Leclercq.

Aanpassing van de informatica: vereenvoudiging en harmonisatie.

Groot opleidingsproject: proces, activiteiten, systemen, management, ofwel 3000 mandagen.

Verandering van de heersende cultuur: nieuwe visie, nieuwe waarden, lichtere hiërarchie, ontwikkelen van verantwoordelijkheidsgevoel, decentralisatie, verkrijgen van certificaten Iso 9001/2000, klantgerichte cultuur.

Nieuw imago: de groep krijgt de naam Holcim.

De veranderingen zijn aan de gang. Ze sluiten mooi aan bij het credo dat in het cv van André Leclercq prijkt: “De deur van de verandering gaat steeds van binnenuit open.” Aan oneliners geen gebrek bij Leclercq. “Mensen die niet kunnen lachen, zijn geen ernstige mensen.” De sfeer zit er duidelijk in bij Holcim.

Marie Brandeleer [{ssquf}]

De lessen van Harvard omvatten zes aspecten. Er wordt ingegaan op de strategie, op de manier waarop verandering het best kan worden aangepakt, op vernieuwing, visie, management en op de bedrijfscultuur.

In de Harvard-groepssessies wordt een beroep gedaan op beproefde technieken zoals de ‘root cause analysis’, waarbij problemen tot in de wortel worden aangepakt door drie keer de vraag ‘waarom?’ te stellen.