‘Ik zie zelfs kansen in Griekenland’

Het Britse drankenconcern Diageo rijgt de uitstekende winstcijfers aan elkaar. Het bedrijf achter Johnnie Walker, Smirnoff en Guinness boekt succes in de opkomende markten, maar dankt zijn groei evenzeer aan marketing- en productinnovatie.

Diageo is met een halfjaaromzet van meer dan 7 miljard euro en een bedrijfsresultaat van 3,2 miljard euro ‘s werelds grootste producent van gedistilleerde dranken. De verkoop in Europa mag dan wel licht teruglopen, de nieuwe markten maken dat verlies ruimschoots goed. Opvallend is dat de Britten in Afrika, Azië en Latijns-Amerika vooral profiteren van de groeiende vraag naar dranken uit het duurdere segment. Ook in Noord-Amerika noteert de groep dubbele groeicijfers voor haar premiummerken.

Het succes komt niet uit de lucht gevallen. Andy Fennell, de mondiale marketingdirecteur van Diageo en een van de drijvende krachten achter het succes, verklaart de groei door de rol die innovatie zeven jaar geleden kreeg. “In 2006 hebben we op papier gezet welk bedrijf we in 2011 wilden hebben”, zegt Fennell, die eerder deze maand in Brussel een van de gastsprekers was op de Global Marketer Conference. “We vroegen de hoogste honderd managers bij Diageo om de elementen te noemen die ze het moeilijkst te realiseren vonden. Innovatie kwam naar voren als het cruciale punt. Toen we dat wisten, hebben we onze beste mensen ingezet om innovatie te concretiseren. Het is een echte prestatie-indicator geworden, met bonussen als onze medewerkers innovaties konden afleveren. Innovatie is sindsdien niet enkel het werk van het head of innovation of van mezelf, maar van elke manager.”

Welke rol speelt een mondiale chief marketing officer in dat proces?

ANDY FENNELL. “We trachten mensen te trainen om nieuwe competenties en relaties uit te bouwen. Ik moet ervoor zorgen dat mensen die zich nieuwe vaardigheden eigen maken, niet langer de modellen in hun hoofd hebben waarmee ze iets duizendmaal eerder gedaan hebben. Zo creëer je vrijheid om te experimenteren en om te innoveren.”

Experimenteren houdt ook in dat niet alle projecten van Diageo zijn gelukt. Wat vond u een leerrijke mislukking?

FENNELL. “Voor ik in 2008 CMO werd, was ik Europees marketingdirecteur voor Diageo. Economisch waren het toen al harde tijden. Ik had twee ambities. Ten eerste wilde ik groeien in de opkomende Oost-Europese markt, ten tweede wilde ik ons een weg uit de crisis innoveren. Een van die innovaties in het Verenigd Koninkrijk was Quinn’s en het werd een grote flop. We wilden de alcopops heruitvinden en ontwikkelden een drank die goed scoorde in onderzoeken en die retailers overtuigde. Maar het mislukte. We spendeerden 6 miljoen pond in de eerste drie jaar. Dat heet overtuiging. Maar wat zag de consument? Die zag het in de rekken naast Bacardi Breezer en consorten staan en hij dacht: weer zo eentje, maar minder goed want er zat te weinig ‘bling’ en te weinig verfijning in. Het was een verschrikkelijke ervaring, maar ik ben wel zeker dat de volgende innovaties net dankzij Quinn’s een stuk beter waren.”

Is het zinvol om als multinational op veel uiteenlopende markten te innoveren met alcoholische dranken? De vele cultuur- en smaakverschillen maken dat niet gemakkelijk.

FENNELL. “We zien de gemeenschappelijke punten tussen de markten. Mensen lijken soms meer op elkaar dan je zou verwachten. Zeker in groeilanden zie je veel vraag naar nieuwe producten. Elk jaar hebben we markten die het goed doen en markten die het minder goed doen, maar onze gemiddelde jaarlijkse groeiratio schommelt tussen 14,5 en 15,2 procent. De ups compenseren de downs en dat maakt van wereldwijd innoveren een interessant economisch concept. Het is ook zeer verrijkend om in die verschillende markten de groei te ruiken en over te brengen naar andere landen. In Brazilië staan onze teams niet op voor minder dan 20 procent. Drop je hen in de Europese organisatie, dan is hun andere manier van denken daar een verademing. We mogen niet beginnen te geloven dat groei onmogelijk is, maar we moeten een klik maken in onze mentaliteit en op zoek gaan naar de opportuniteiten. Ik zie zelfs kansen in Griekenland, maar die had ik wellicht niet gezien zonder mijn ervaringen in Nigeria of China.”

Diageo spreekt niet enkel nieuwe markten aan. Uw marketing richt zich ook op nieuwe doelgroepen zoals vrouwen en 50-plussers.

FENNELL. “Voor de lancering van John Walker & Sons Odyssey, een triple malt, lanceerden we de John Walker & Sons Voyager-campagne. Een luxezeiljacht deed een epische reis van de Walkers over, een reis waarmee ze de sector veranderden omdat ze kapiteins engageerden om als merkambassadeurs hun whisky te exporteren. In de campagne speelt schoonheid, van het jacht bijvoorbeeld, een cruciale rol omdat het een typisch vrouwelijk element is. Een ander voorbeeld: in de Worldclass-competitie voor barmannen kozen we voor Christina Hendricks (uit de reeks Mad Men, nvdr) als uithangbord. Ze kreeg de voorkeur op mannelijke personages omdat ze geloofwaardig en cool is, maar tegelijk die fijngevoelige vrouwelijkheid meebrengt. Vrouwen inschakelen om whisky te verkopen, brengt verfijning met zich mee. Het maakt merken tweetaliger en ik geloof dat de merken van de toekomst tweetalig zullen zijn.”

U vernieuwde de marketingstrategie de voorbije jaren met de integratie van events, branded content of retail marketing. Wat wordt de volgende marketinginnovatie?

FENNELL. “Ik verwacht dat de trend om ervaringen zowel fysiek als virtueel te ontwikkelen nog een tijdje actueel zal blijven, omdat je dat op heel wat vernieuwende manieren kan doen. In Zuid-Korea bijvoorbeeld experimenteren we met pop-upruimtes op drukke plaatsen. De basisdoelstelling van die pop-ups is het creëren van een plek waar mensen willen rondhangen met hun vrienden. De kennismaking met onze merken gebeurt eerder subtiel. Zo’n fysiek contactpunt hoeft niet noodzakelijk lang op dezelfde locatie te blijven, maar ik zie het aantal fysieke punten wel sterk stijgen en ik denk dat dat nog even zo zal blijven.”

Kan marketing ook een directe bron van productinnovatie zijn?

FENNELL. “Crowdsourcing is een goed idee. Elk idee dat consumenten indienen, verdient respect. Maar je moet die ideeën structureren. Dat kan op twee manieren. Je reduceert de bron en vraagt ideeën aan een beperkte groep mensen, of je zorgt voor een curator die tussen het bedrijf en de menigte staat. Ik denk echt dat curated crowdsourcing een trend in marketing wordt. Soms zal het marketinginnovatie en productinnovatie samenbrengen, soms zal het gewoon voor een frisse kijk zorgen. Het sluit ook aan bij een andere belangrijke omwenteling die ik vaststel. Mijn netwerk telt almaar meer ondernemers, mensen met een interessante kijk die durven te innoveren. En net in onze business is het belangrijk om een beroep te kunnen doen op mensen die de grenzen van een productcategorie durven af te tasten.”

WOUTER TEMMERMAN