IK ZAL JE LEREN !

Het management van kennis

De Eindhovense hoogleraar Mathieu Weggeman is ongetwijfeld één van de leukere sprekers uit het nog steeds uitdijende Nederlandse conferentiecircuit. Vijf jaar geleden publiceerde hij een longseller over de bijzonderheden van het Leiding geven aan professionals (1992, Kluwer Bedrijfswetenschappen), kenniswerkers die het vooral van hun creativiteit en leervermogen moeten hebben. De Schiedamse uitgeverij Scriptum heeft nu zowel zijn nieuwe werk uitgegeven over Kennismanagement als zijn oratie Organiseren met kennis, een verkorte versie van het boek. Maar wie de spreker Weggeman kent, zal ontgoocheld zijn over deze literatuur. Ze valt nogal droogjes uit en veronderstelt een zekere bedrijfskundige voorkennis.

KENNIS.

Op een aantal vlakken ga ik niet akkoord met de auteur, en trouwens ook niet met andere auteurs op dat domein. In tegenstelling tot wat Weggeman en anderen beweren is kennis die inderdaad aan belang wint geen nieuwe productiefactor naast arbeid en kapitaal, maar een factor die al geruime tijd bestaat en opgeslagen is in arbeid en kapitaal. Dat maakt het verhaal over de kenniseconomie inderdaad complexer, maar daar is weinig aan te doen.

De definitie van kennis volgens Weggeman is bovendien erg smal : ze betreft de in mensen opgeslagen impliciete kennis. Ze staat tegenover “informatie”, de “gecodificeerde” kennis die opgeslagen is in teksten en kennissystemen. Dat Weggeman er niet aan ontsnapt bij de definitie van informatie ook het woord kennis te gebruiken, geeft aan dat die stelling problematisch is. En Weggeman geeft weliswaar toe dat niet weinig industriële ondernemingen steeds kennisintensiever worden, de “echte” KIO (Kennisintensieve Organisatie) blijft voor hem de organisatie van professionals. Terwijl andere auteurs innovatie en kennisontwikkeling een overdreven industriële inhoud blijven geven, vervalt hij dus in het omgekeerde euvel.

ORGANISATIE.

Dit alles neemt niet weg dat Kennismanagement, zoals Weggemans vorige boek, verplichte lectuur is voor iedereen die het van het rendement van kenniswerkers hoe we die verder ook definiëren moet hebben. Nog te veel managers, ook in kennisorganisaties, geloven dat de regels voor het managen van bouten-en-moeren-productieprocessen voor eeuwig gelden. Ze vervallen steeds weer in hetzelfde scenario. Als er al hoge overnamesommen voor ondernemingen worden neergeteld, omdat ze over veel immateriële kennis beschikken (merknamen, goodwill, impliciete kennis bij werknemers, de netwerken waartoe ze behoren), dan gaat men na de overname opnieuw over tot “de orde van de dag”. Afdelingen worden in elkaar geschoven, financiële doelstellingen worden vastgelegd. Om de vooraf als waardevol ingeschatte kennis te behouden én te benutten, wordt echter zo goed als niets gedaan. Gevolg : al gauw stappen de beste mensen op ; de investering verliest een groot deel van haar ingezette waarde.

Hoezeer Weggeman ook sympathie heeft voor kenniswerkers, hij is ook een organisatieadviseur die deeltijds verbonden is met het bureau Twijstra Gudde. Hij beseft wel degelijk dat KIO’s best efficiënt worden gemanaged. Zijn boek staat dan ook vol nieuwe, wat tegendraadse opvattingen over hoe KIO’s best worden ingericht en georganiseerd. In die zin is het een soort ideeënboek, vergelijkbaar met Het Vijfde Discipline Praktijkboek dat de goeroe van de lerende organisatie, Peter Senge, enkele jaren geleden samen met zijn team publiceerde (1994, Academic Service).

PLEZIER.

In Kennismanagement vindt men dan ook warme pleidooien voor fuzzy structures, waarbij kenniswerkers zelf bepalen in welke teams ze voor welk deel van hun tijd willen participeren, alsook pleidooien voor het organiseren van collectieve processen om tot gedeelde missies en ambities te komen. Weggeman beklemtoont voortdurend het belang van plezier in het werk voor de kenniswerker. Als het enthousiasme en de motivatie verdwijnen, dan gaat het immers snel bergaf met het rendement. KIO’s in de eerste plaats financieel aansturen, werkt in de regel dan ook omgekeerd.

Op basis van zijn definitie van kennis als “opgeslagen in mensen”, impliciete kennis, verdedigt Weggeman de stelling dat kennis in principe niet kan worden overgedragen. Iedereen moet zijn kennis zelf verwerven. Hier sluit hij aan bij Joseph Kessels, bijzonder hoogleraar aan de Leidse Universiteit. Die stelde terecht in Het Corporate Curriculum zijn oratie van begin 1996 dat de wil om leerprocessen te beheersen en te controleren past bij een managementstijl met als adagium “Ik zal je leren !”. Managers met een dergelijke stijl leren zelf niet zelden op basis van grote mislukkingen en hoge verliezen, en waarom ook niet ?

CREATIEF.

De vraag of kennis überhaupt te managen is, beantwoordt Weggeman nochtans positief. Maar daar zijn voorwaarden aan verbonden. Kennismanagement moet dan gezien worden als het managen van menselijke talenten, als het faciliteren van leerprocessen. Bovendien mogen kennissystemen niet de overhand krijgen de paradox van een efficiënt kennissysteem is immers dat het leren dreigt te ontmoedigen ! Men moet creatief blijven nadenken over het ontwikkelen, delen, toepassen, combineren en evalueren van nieuwe kennis bij de kenniswerkers. Weggeman is niet eens te beroerd om op basis van een dergelijke benadering zijn boek af te sluiten met een vrij systematische kennismanagement-scan en -methode.

DANY JACOBS

Dany Jacobs is onderzoeker van TNO, Toekomstverkenning in Apeldoorn, Nederland.