‘Ik wil geen Delhaize-scenario’

Chief executive officer Dominique Leroy wil Belgacom grondig hervormen. Diepgaande ingrepen zijn nodig om Telenet en internetspelers als Whatsapp, Netflix of Skype het hoofd te bieden.

VVL-BBDO, het reclamebureau van Belgacom, draait overuren om de overgang van de dubbele merknaam Belgacom-Proximus naar alleen Proximus voor te bereiden. Er komt een nieuw logo en een nieuwe huisstijl. “We proberen dat zo snel mogelijk te doen, zodat de mensen echt een verandering zien”, zegt Dominique Leroy. De make-over symboliseert het nieuwe Belgacom onder Leroy: een eenvoudiger, dynamischer, aaibaarder bedrijf. “Ik probeer een visie neer te zetten: Fit for Growth“, zegt ze. “Met twee grote uitdagingen: opnieuw groei vinden tegen 2016, maar tegelijk ook de onderneming flexibeler en eenvoudiger maken, met een lagere kostenstructuur. En de klant centraal plaatsen in onze aanpak.” De ervaring haalt ze uit haar 24 jaar bij Unilever, waar ze met de introductie van onder meer Becel Proactiv en Bertolli meemaakte hoe je groei schept in stagnerende markten.

“Er is een grote druk op de prijzen, maar er is ook veel potentieel. Bijvoorbeeld in de beveiliging van gegevens en netwerken, en in big data. We moeten onze krimpende activiteiten, zoals vaste telefonie, een nieuw elan geven en tegelijk nieuwe groeipolen ontwikkelen”, zegt Leroy. Belgacom is al actief op terreinen die je niet altijd met Belgacom associeert, meestal met partners. Camerabewaking aan de grenzen, voor de controle van vrachtwagentransporten, of analyse van de herkomst van de bezoekers van de herdenkingsactiviteiten in West-Vlaanderen, om de marketing van de toeristische dienst te verbeteren. Belgacom draait mee in een consortium dat het Viapass-systeem voor tol op vrachtwagens zal leveren. In machine-tot-machinecommunicatie zijn er een internationale samenwerking met Vodafone en een eigen Belgisch platform met Option. “Het is een beetje de paradox van onze sector. Er is een overvloed aan kansen, het komt erop aan de goede te kiezen”, zegt Leroy.

“Als privépersoon wil je je gegevens beveiligen en opslaan, je huis bewaken, foto’s op je tv laten zien. Belgacom moet van louter beheerder van connectiviteit een aanbieder van gebruiksgemak worden. Onze toegevoegde waarde is eenvoud. De mensen verdrinken in de massa van informatie en inhoud. Onze rol is die te beheren en te organiseren, niet van er nog bij te maken, zoals sommige concurrenten doen.”

Zelf stroomlijnt Leroy haar directiecomité. Customer operations (de activiteiten na verkoop) zijn sinds mei rechtstreeks in het directiecomité vertegenwoordigd via Renaud Tilmans, een interne promotie. De groep van 170 hoogste kaderleden (de Top Group Resources of TGR, in vakbondskringen de ‘Trés Grandes Rémunérations’) wordt afgeslankt en opgedoekt. “We verminderen het aantal hiërarchische niveaus om de informatiedoorstroming te versnellen. Onder het Belgacom Management Committee (BMC, het huidige directiecomité, nvdr. ) komen een Leadership Team, met de mensen die direct rapporteren aan het BMC, en een Extended Leadership Team. Alles samen een kleine groep van het BMC en 60-65 mensen onder hen, die snel beslissingen kunnen nemen. Dat zal een andere dynamiek geven”, zegt Leroy.

Eerder dit jaar hebben u en uw raad van bestuur het toekomstige dividend met 30 procent verlaagd. Een moedige beslissing.

DOMINIQUE LEROY. “Dat was een noodzakelijke beslissing. Het dividend lag fel boven onze vrije kasstroom (306 miljoen over twee jaar, geld dat Belgacom moest lenen, nvdr). Voor mij was het heel belangrijk dat onze aandeelhouders ons daarin zouden volgen. Iedereen was bang dat de beurskoers enorm zou dalen. Het omgekeerde is gebeurd. Wij geven nog altijd een zeer goed rendement, vergeleken met anderen in onze markt. Tegelijk hebben we een perspectief gegeven voor de toekomst. We gaan investeren, we willen een betere infrastructuur, we willen meer diensten brengen, we willen onze kosten doen dalen, we willen eenvoudiger worden. Nu moeten we dat nog in de cijfers vertalen. Hopelijk zien we dat de volgende kwartalen.”

Het lagere dividend zet de regering niet aan om haar 53,51 procent in Belgacom te verkopen?

LEROY. “De N-VA heeft dat het duidelijkst gezegd: zolang de dividenden van Belgacom hoger liggen dan de kosten van de Belgische staatsschuld, is er geen reden om te verkopen. Er kunnen andere redenen zijn, onder meer politieke. Maar als manager kan ik die niet beïnvloeden. Wel vind ik het belangrijk dat we een Belgische referentieaandeelhouder behouden, die toelaat het beslissingscentrum in België te hebben en door te gaan met investeren in infrastructuur en tewerkstelling in België.”

De personeelskosten, zonder de internationale activiteiten, waren vorig jaar 38 procent van de toegevoegde waarde van Belgacom. Bij Telenet was dat 18,5 procent. Beide bedrijven voegen 56-57 procent waarde toe, maar per eenheid personeelskosten is Telenet ruim twee keer efficiënter. Het verschil schuift Telenet al jaren door naar zijn geldschieters. Is zo’n situatie houdbaar voor Belgacom?

LEROY. “Met de vakbonden moeten we bekijken hoe die kosten kunnen verminderen. Ik wil daar vandaag mee beginnen, nu we nog de middelen hebben om het geleidelijk te doen en sociaal verantwoord, in dialoog. Het is nodig voor de overleving van de firma op lange termijn. Als we dat niet doen, komen we mogelijk in de situatie van Delhaize terecht. Op een gegeven moment haalt de markt je in en moet je naar een drastisch sociaal plan grijpen. Dat wil ik bij Belgacom vermijden. Ik ben heel duidelijk: onze kostenstructuur is te zwaar. We hebben de tijd om ze terug te dringen omdat we een stabiele referentiehouder hebben en een winstgevend bedrijf zijn. Maar we moeten het doen. Over vijf jaar is de markt nog veel opener en hebben we de keuze niet meer om het geleidelijk te doen.

“We proberen nu de bedrijfsprocessen te vereenvoudigen en in IT-systemen te investeren om de hoeveelheid werk en dus de kosten terug te dringen. We verminderen de kosten van alles wat is uitbesteed toen we meer capaciteit en meer flexibiliteit nodig hadden. Als ik een aantal dingen binnenshuis kan laten doen die ik vroeger extern liet doen, dan is dat een verantwoordelijke manier om de kosten te verminderen. Wat telt is dat de sociale partners me helpen meer flexibiliteit en mobiliteit in te voeren om de tewerkstelling te behouden. Met de huidige verplichtingen en regels zal dat niet kunnen.”

Speelt het relatief hoge aantal statutairen een rol?

LEROY. “We hebben ongeveer 42 procent statutairen, die gemiddeld ouder zijn dan de andere medewerkers. Het klopt dat die duurder zijn. Maar men heeft soms een verkeerd beeld van statutairen. Het absenteïsme onder statutairen is bijvoorbeeld niet hoger dan onder contractuelen, soms integendeel. Wat telt, is dat die meer ervaren medewerkers zich kunnen blijven vormen in nieuwe technologie, flexibel en inzetbaar blijven in specialisaties waar we mensen nodig hebben. Dat is een fameuze uitdaging.”

Zijn ontslagen nodig om de loonkosten terug te dringen?

LEROY. “Zoals ik altijd heb gezegd, ik wil geen sociaal plan op ondernemingsniveau. In bepaalde afdelingen en functies zullen we met de vakbonden misschien moeten praten over specifieke oplossingen om het personeelsbestand te verminderen. Als we geen oplossingen vinden met de vakbonden om mensen te herplaatsen, is het mogelijk dat we in zekere afdelingen effectief zouden moeten gaan naar bepaalde gevallen van specifieke ontslagen. Maar dat moeten we allemaal nog bespreken met de sociale partners.

“In de komende drie jaar gaan weinig werknemers met pensioen, door de eerdere plannen van vervroegde uitstroming en omdat de pensioenleeftijd is verhoogd. Gepensioneerden niet vervangen zou de simpelste en meest sociale manier zijn om de kosten te drukken. Zelfs dat is niet altijd mogelijk. Bij de installateurs bijvoorbeeld, de mensen die je in de straten ziet, is het niet mogelijk. We hebben hen nodig, we blijven investeren in ons netwerk.”

Hoeveel tijd hebt u nodig om dat plan uit te voeren?

LEROY. “Ons doel is de salariskosten intern en extern te stabiliseren tot 2018 en bijkomend 100 miljoen euro te besparen tussen nu en 2018. Dat betekent dat we jaarlijks 50 miljoen euro per jaar moeten besparen in de kosten, plus de 100 miljoen, die al dan niet personeelskosten kunnen zijn. Na 2018 gaan meer mensen met pensioen. Dat zal ons een grotere flexibiliteit geven om onze kostenstructuur aan te passen. En als we erin slagen meer te groeien, moeten we minder besparen.”

Telenet heeft zijn topsnelheid tot 160 megabit per seconde opgetrokken. Hoe staat het met de overgang van Belgacom naar glasvezel?

LEROY. “Wij geven geen cijfers over onze investeringen in glasvezel. De komende drie jaar investeren we 900 miljoen euro per jaar om de technologische evolutie bij te houden. Jaar na jaar gaat daarvan een groter stuk naar glasvezel. Het is nu belangrijk glasvezel te bezorgen aan bedrijven die veel capaciteit nodig hebben, zoals voor hogekwaliteitsvideo in de medische sector. Er zijn 500 industriezones in België. In 400 hebben we al glasvezel tot op straatniveau. Voor gewoon internetgebruik in een huishouden is 30 megabit per seconde meer dan genoeg. Daarmee heb je een hoge kwaliteit van internet en drie hdtv-aansluitingen.”

Telenet, VOO en Belgacom gingen akkoord om niet voor voetbalexclusiviteit te gaan. Is voetbal geen trekker meer?

LEROY. “Voor alle duidelijkheid: er is geen akkoord tussen de operatoren. Wij hebben elk voor onszelf toevallig dezelfde weg gekozen. Exclusieve voetbalrechten zijn zo duur geworden dat ze niet meer rendabel zijn. Belgacom was vorige keer al niet meer bereid zo veel te betalen. Telenet en VOO hebben het wel gedaan en zij weten nu dat ze hun investering niet kunnen terugverdienen. Nu wordt voetbal voor iedereen toegankelijk. De abonnementsprijzen geven we over een paar weken. Ons doel is een aanbod voor grote aantallen, waarmee we toch onze kosten recupereren. We zullen nooit veel winst maken op voetbal. Uit de kosten geraken is al goed.”

Telenet wordt half eigenaar van de omroepen Vier en Vijf en het productiehuis Woestijnvis. Is dat geen interessant model voor u?

LEROY. “Er zijn al enorm veel productiehuizen en zenders die programma’s maken. Onze toegevoegde waarde ligt in de distributie en in de hulp aan onze klanten om zich in dat aanbod terug te vinden. Niet in het scheppen van inhoud. Maar het is goed dat we nu strategieën beginnen te zien die meer en meer gedifferentieerd zijn.

“Tot nu toe heeft Telenet altijd gezegd dat ze het correct willen spelen, dat ze Vier en Vijf niet alleen op Telenet gaan toelaten en niet op andere zenders.”

Als je programma’s maakt om de kijker aan je platform te binden, zoals Telenet wil doen, moeten die wel achter een betaalzender komen.

LEROY. “Absoluut. Het risico is dat Telenet een aantal zenders publiek laat en om abonnees te lokken een betaalzender maakt met een stuk content daarachter. Als dat gebeurt, moeten we met de mededingingsautoriteiten bekijken of België dat toelaat. Want dan creëer je in tv een vervalsing van de concurrentie vanuit een zeer dominante speler, niet alleen voor Belgacom, maar voornamelijk voor Medialaan en de VRT. Speciaal is hier dat een distributeur investeert in open zenders én in productie, terwijl hij een hyperdominante 80 procent van de distributie in Vlaanderen heeft — al verliest hij daar toch wat marktaandeel (lacht).”

Europees Commissaris Neelie Kroes droomde van fusies in de Europese telecom naar Amerikaans model.

LEROY. “Zolang we een zware lokale regulering, een lokaal spectrum en lokale verankering hebben door de regering, blijf ik mijn twijfels hebben. Internationale consolidaties hebben in het verleden weinig waarde gecreëerd. De consolidatie gebeurt nu binnen landen. Oostenrijk, Ierland, Duitsland en Frankrijk zijn van vier naar drie (mobiele, nvdr) spelers gegaan. Dát creëert waarde, want wij hebben veel vaste kosten. Als je die kan delen met meer klanten, heb je veel synergie.

“Bij consolidatie over landsgrenzen heen, heb je niet veel waardecreatie in je netwerk of in je verkoop- en dienstenorganisatie. Je hebt er een beetje in innovatie, in aankoop en in alles wat met het web samenhangt, maar dat zijn nog relatief kleine stukken van het geheel. Ik geloof dat er wegen zijn die Belgacom meer bijbrengen dan pure internationale consolidatie. Een consortium of commercieel partnership (zoals met Vodafone, nvdr), bijvoorbeeld. Dus ik wacht af.”

Intussen staat het Europees Parlement vierkant achter netneutraliteit.

LEROY. “Dat debat wordt slecht uitgelegd. Iedereen moet toegang hebben tot internet, maar niet iedereen moet die toegang hebben onder dezelfde voorwaarden en met dezelfde prioriteit. In Frankrijk hoef je niet te betalen op de routes nationales. Wil je de snelweg nemen, dan moet je betalen. Ik vind dat hetzelfde moet gebeuren op het internet. Iedereen mag op internet, maar je moet in staat zijn een andere ervaring op een ander prijsniveau te geven, met andere prioriteiten. Dat gaat ons ook toelaten onze netwerken voor een stuk te rentabiliseren. Als we morgen geen verschil meer kunnen maken, kan je tot aberrante situaties komen. Morgen hebben we ‘connected cars’ en verkeerslichten die werken met sensoren gekoppeld aan het internet. Dan komt er plots een bus met studenten die met YouTube bezig zijn en je connected car werkt niet meer. Dat is een extreem voorbeeld en dat zal normaal niet gebeuren, maar ik denk echt niet dat het dat is wat de regulator of de regeringen willen.”

Beschermt die regulering u tegen Whatsapp, Skype en andere ‘over the top’ spelers?

LEROY. “Niet noodzakelijk. Het helpt ervoor te zorgen dat partijen die veel bandbreedte nodig hebben, daar een stuk van betalen. Dat de eindklant, een tussenpersoon of de contentleverancier betaalt. Daarvoor kunnen we verschillende bedrijfsmodellen hebben.

“Tegenover de Whatsapps en de Skypes van deze wereld is het aan ons, operatoren, om gelijkaardige diensten te bieden. We kunnen de wereld niet tegenhouden. De platenindustrie heeft lang geprobeerd streaming te reguleren. Nu proberen de zenders Netflix te reguleren. Daar zullen ze niet in slagen. We moeten er maar voor zorgen dat we gelijkaardige diensten aanbieden en de mensen bij ons houden.”

Intussen betalen wij nog altijd wel een telefoonabonnement boven op ons internetabonnement.

LEROY. “Klopt. Wij moeten zien dat onze telefoonconnectie meer waarde teruggeeft. Op termijn moeten we bekijken hoe je meer bundels van globale diensten aanbiedt dan producten. Moet je morgen nog altijd producten verkopen? Als je ze niet meer kunt kopen, is het probleem opgelost. Maar bon. Die zaken evolueren. Het heeft geen zin vast te roesten in producten die ooit zeer succesvol waren. Je moet proberen ze te houden, ze relevant te maken, te migreren, maar belangrijk is te kijken naar de producten die morgen waarde creëren. Daarom ook die groeiperspectieven. Het is niet makkelijk om te doen, maar het helpt al als je je ervan bewust bent. Dan zoek je oplossingen en blijf je niet vastzitten in je verleden.”

BRUNO LEIJNSE EN GILLES QUOISTIAUX, FOTOGRAFIE CHRISTOPHE KETELS/BI

“Belgacom moet van louter beheerder van connectiviteit een aanbieder van gebruiksgemak worden”

“Als ik dingen binnenshuis kan laten doen die ik vroeger extern liet doen, dan is dat een verantwoordelijke manier om de kosten te verminderen”