Ik was geen vedette op mijn eigen net

Piet Van Roe staat nog tot 31 maart aan het hoofd van Corelio. Daarna gaat hij met pensioen. Voor de derde maal ondertussen, de vorige keren vroeg het bedrijfsleven hem terug te keren. “Ik voel me beter in mijn vel wanneer ik aan het werk ben.”

In zijn jaren op de humaniora gaf hij al het schoolkrantje uit. Samen met Freddy Van Gaever nota bene, de man die onder meer de luchtvaartmaatschappij VLM oprichtte. Aan de universiteit werkte hij later mee aan het studentenblad.

Het legde hem geen windeieren, want Piet Van Roe vertelt het vandaag op de vierde verdieping van het Coreliogebouw in Groot-Bijgaarden. Hij leidt er als gedelegeerd bestuurder de groep boven onder andere De Standaard en Het Nieuwsblad, en werkt nauw samen met de raad van bestuur waarvan Thomas Leysen de voorzitter is.

Toch waren er volgens Van Roe niet meer signalen die deden vermoeden dat hij was voorbestemd voor een lange, succesvolle carrière in de media. Zijn vader was handelsreiziger, stond ver weg van de mediasector en had weinig affectie voor politiek. “Hij was een doodgewone man, maar wel iemand waar ik enorm naar opkeek. Hij deed zijn hele leven zijn plicht, iets wat ik heel belangrijk vind”, omschrijft Van Roe, die steeds in de mediasector heeft gewerkt.

Hij straalt rust uit, maar zijn stem vult het hele kantoor wanneer hij ons mee terug neemt naar de start van zijn loopbaan en de tijden in de veranderende mediawereld, die erop volgden. Van Roe was de architect van de verschillende hervormingen binnen de VRT; alleen kreeg hij voor elke fase minder tijd.

Voor de herprofilering van de radiozenders van de openbare omroep kreeg hij tien jaar, voor dezelfde opdracht bij de televisienetten waren dat er maar drie en het samenvoegen van de radio- en televisiediensten tot een crossmediaal eenheidsmodel moest hij afhandelen op amper negen maanden. “Ervaring met stress heb ik bijna niet, wel met uitdagingen of spannende momenten. Of ik binnenin altijd zo rustig ben, is een andere vraag, maar naar buiten toe heb ik dat altijd geprobeerd dat te controleren.”

“Zes miljoen radiozenders waren er nodig”

“Ik zou economie studeren, mocht ik opnieuw kunnen beginnen. Ik heb dat onderweg geleerd, want ik studeerde bestuurswetenschappen en pers- en communicatiewetenschappen in Gent. Letterlijk daags na mijn legerdienst startte ik bij de VRT, waar ik een examen journalistiek had afgelegd. Tien jaar lang deed ik er de Europese en buitenlandse politieke verslaggeving. Ik geloof dat ik mijn taak als journalist goed deed, maar ik had altijd al het gevoel dat ik me meer kon realiseren in een beleidsfunctie. Organiseren ligt me beter. De ervaring die ik opdeed als journalist komt me wel nog altijd van pas. Elk bedrijf zegt van zichzelf dat het erg specifiek is, voor de media gaat dat werkelijk op. Je moet zeer goed aanvoelen wat er kan. Een mediaproduct moet je vanuit een consensuspolitiek maken. Dat heb ik altijd sterk gedaan. Maar zodra een keuze is gevallen, is de discussie afgelopen en moet de beslissing onverkort worden uitgevoerd.

“Zo ging het precies bij de radiozenders van de VRT toen ik er in 1986 directeur-generaal werd. Er waren toen vier radiozenders: BRT 1, BRT 2, BRT 3 en Studio Brussel. Tussen de netten heerste een ongezonde interne concurrentie omdat ze allemaal hetzelfde wilden doen: dat wat goed scoorde. We moesten een model vinden om elke doelgroep zo efficiënt en volwaardig mogelijk te bedienen. Dat is tenslotte de missie van een publieke omroep. Onderzoeksbureau Censydiam heeft dan op basis van het verwachtingspatroon van de luisteraar een model uitgetekend dat erop neerkwam dat er voor zes miljoen Vlamingen evenveel radiozenders nodig waren (lacht). Die zes miljoen zijn geclusterd tot vier radioprofielen waarmee ik naar de medewerkers ben gestapt. Ze vonden het alle zeshonderd een slecht idee en ze hadden allemaal een eigen voorstel in functie van hun agenda. ‘Oké’, zei ik, ‘ik sta open voor jullie ideeën, maar we hebben geen tijd te verliezen. Komen jullie binnen de zes weken eensgezind met een ander profileringsmodel, dan kiezen we daar zonder discussie voor. Komt er geen ander voorstel, gaan we automatisch voor de clusters die uit het Censydiamonderzoek naar voren kwamen. ‘ Ik hoef niet te vertellen dat er geen voorstellen kwamen.”

“Tja, je kan niet altijd applaus krijgen”

“Wanneer de herprofilering van de radiozenders was doorgevoerd, werd duidelijk dat Radio 2 55 % van het marktaandeel innam. De iets oudere groep luisteraars van dat net was zeer tevreden, de jongere groep luisteraars minder. Het was te voorspellen dat als er een concurrent zou komen, die zich op jongeren zou focussen. Dat was onze zwakke plek. Zo bleek ook uit onderzoek van Censydiam, dat onderzocht wat er leefde in de markt. We wisten dat de concurrentie klaarstond om aan de slag te gaan zodra de wetgeving veranderde en we wilden hen voor zijn (commerciële kabelradio is pas toegestaan sinds 1998, red.). We lieten een onbestaand radioprofiel ontwerpen en testten dat op een luisterpanel. De groep die minder tevreden was over Radio 2 bleek te kiezen voor het nieuwe concept, dat in 1992 als Donna werd gelanceerd.

“Ik word inderdaad soms schertsend Mister Censydiam genoemd. Tja, je kan niet altijd applaus krijgen. Voor mijn tijd werd alles beslist op basis van het buikgevoel, omdat het goed aanvoelde. Maar wat als iemand een ander buikgevoel had? Ik onderbouwde al mijn beslissingen met objectieve data, uit marktonderzoek en kijk- en luisteronderzoek. Bij de publieke omroep was dat ongewoon. Marketing, dat was vloeken in de kerk. De filosofie bij de VRT was dat de medewerkers beter wisten wat goed was voor de luisteraar dan hijzelf. In de privésector werd wel opgemerkt wat er bij de VRT gebeurde, want in 1996 werd ik als eerste mediaman Marketeer van het Jaar.

“Het is aan anderen om te oordelen of ik bij de openbare radio fouten heb gemaakt, maar ik zou het nu niet anders doen. Zowel het marktaandeel als de luisterduur steeg, wat toch het mooiste argument is om te zeggen dat de luisteraars het product lustten. De profilering van de radio is nog grotendeels dezelfde als toen ik ze opzette en ik ben absoluut tevreden als ik luister. Dat positivisme heb ik ook verwerkt in mijn boek ‘Zijne majesteit de kijker’, dat ik schreef toen ik afscheid nam bij mijn … eerste pensioen, zeg maar (lacht). Hoef ik te zeggen dat het geen verkoopsucces was?

“In het boek beschrijf ik ook hoe ik de methodes die gebruikelijk zijn in de privésector ben gaan toepassen in een publieke omroep. Als je het op een rationele manier aanstuurt, is het een groot voordeel om in een publiek bedrijf te werken. De jongste jaren is er bij de VRT gesaneerd en gerationaliseerd, en de besparing die dat oplevert, kan worden geïnvesteerd in het product omdat er niet aan de aandeelhouders moet worden uitgekeerd. Voorts is er weinig verschil tussen werken voor private aandeelhouders of voor de overheid. Lobbyen moet je altijd, maar als je transparant werkt en met goede argumenten naar een raad van bestuur stapt, dan volgt die. De raad van bestuur voor schut zetten, wreekt zich zowel in een privé als in een publiek bedrijf.”

“Mijn vrouw vindt me beter te genieten wanneer ik aan de slag ben”

“Het was onvermijdelijk dat de overheid ingreep wanneer de twee televisienetten van de VRT in 1996 op sommige dagen samen nog maar goed waren voor 17 % marktaandeel, terwijl VTM op het toppunt van zijn kunnen was. Het oude management werd afgevoerd en Bert De Graeve werd binnengehaald als gedelegeerd bestuurder. In het minidecreet dat werd geschreven om deze veranderingen mogelijk te maken, stond ook ingeschreven dat iedereen in een beleidsfunctie op zestig jaar met pensioen moest worden gestuurd.

“Toch vroeg De Graeve me dat jaar – ik was toen 57 – om over te stappen naar de televisie om er dezelfde veranderingen zoals bij de radio door te voeren. Dat leidde tot de herlancering van TV1 en de oprichting van Ketnet en Canvas. Ik zei hem dat ik die operatie onmogelijk kon afronden op drie jaar, bij de radio had ik er bijna tien jaar over gedaan. Hij antwoordde me dat als er na drie jaar nog geen verschil zichtbaar was, het er nooit meer van zou komen.

“Televisie liep veel meer in de kijker, maar het was eigenlijk overdoen wat ik met stukken en brokken had kunnen uitproberen bij de radio. Het grote verschil was dat ik bij de radio in de luwte kon werken omdat er nog geen sprake was van concurrentie, de openbare omroep had een quasi-monopolie. Maar gelukkig had ik die ervaring, want anders was het waarschijnlijk bij de televisie nooit gelukt.

“Ja, ik had spijt toen ik met pensioen werd gestuurd. Op mijn zestigste stoppen met werken, was te vroeg. Ik deed wat consultancy, maar dat ligt me niet. Ik kan het beter zelf doen dan de mensen te vertellen hoe ze het moeten aanpakken. Zeven jaar later als gedelegeerd bestuurder terugkeren naar de VRT om er de radio- en televisiediensten in een crossmediaal eenheidsmodel te gieten, was dus geen moeilijke keuze. Het leek volgens sommigen na een week alsof ik nooit was weggeweest. En mijn vrouw zegt dat ik nu beter te genieten ben dan tijdens de periode waarin ik niet werkte.

“Misschien relativeer ik mezelf te veel”

“Zagen de medewerkers me altijd graag komen met mijn reorganisatieplannen? De eerste keer, bij de radio, niet. Het ging er nog goed en dus begrepen ze niet waarom de manier van werken moest veranderen. De televisiezenders van de openbare omroep zaten op een dieptepunt toen ik algemeen directeur werd, en omdat ik ervaring had, werd ik geaccepteerd. Terwijl iedereen besefte dat het niet altijd om mee te lachen zou zijn.

“Wanneer ik als gedelegeerd bestuurder naar de VRT terugkeerde, had de omroep net een turbulente periode met veel interne spanningen achter de rug (de samenwerking tussen toenmalig gedelegeerd bestuurder Tony Mary en de overheid was onmogelijk geworden, red.). Ik was een goede oplossing voor de tussenperiode, want ik ben iemand die plooien gladstrijkt. Ik heb ook nooit in de kijker gelopen, wilde geen vedette zijn op mijn eigen net. Soms word ik wel een crisismanager genoemd, maar zo heb ik me nooit gevoeld. Misschien relativeer ik mezelf te veel.”

“Bij mijn definitieve afscheid van de VRT maakte ik een analyse van de toestand van de openbare omroep. De conclusie luidde dat de financiële situatie de komende jaren onhoudbaar wordt. Het vorige management had veel ambitieuze plannen gemaakt, maar de eigen inkomsten overschat. Ik gaf mijn opvolger, Dirk Wauters, de raad de eigen inkomsten grondig te herberekenen. Hij kwam tot dezelfde conclusie. Het stemt me tevreden dat de minister van Media, Geert Bourgeois, laat verstaan dat de kwaliteit in geen geval mag verminderen. De openbare radio en televisie zijn van een hoog niveau in Vlaanderen en dat moet zo blijven.”

“Mijn temperament paste niet in het politieke plaatje”

“Acht jaar lang zetelde ik als onafhankelijk bestuurder in de raad van bestuur van Corelio. Ik kende het bedrijf en ben daarom ingegaan op het aanbod om Jo Van Croonenborgh als gedelegeerd bestuurder van de mediagroep te vervangen. Ik word 69 in mei en ik besefte dat ik geen definitieve oplossing was. Maar ook bij Corelio was een overgangsfiguur nodig die de interne spanningen kon wegwerken.

“Van de herlancering van Het Nieuwsblad heb ik een prioriteit gemaakt. Het jongste trimester ging de krant er op vooruit terwijl het segment van de populaire kranten wereldwijd allesbehalve in de lift zit. Dat stemt me tevreden. Ik behartig nu nog even de dagelijkse operaties. Mijn opvolger, Luc Missorten, werkt momenteel een strategie uit voor de toekomst van Corelio. In afwachting van zijn conclusies volgen er geen grote verandering meer.

“Ik vind het niet echt jammer dat ik er straks mee stop. Het is niet zo dat ik uit de zakenwereld verdwijn, al denk ik niet dat Christian Van Thillo van De Persgroep of Rik De Nolf van Roularta me zullen bellen met een jobaanbieding. Ik ken hen goed en heb altijd goed met hen kunnen samenwerken, maar waarom zouden ze me contacteren? Hun bedrijven draaien goed.

“Ik heb na al die jaren een vrij groot netwerk, maar ik was bijvoorbeeld geen ondertekenaar van het Warandemanifest. Van geen enkel manifest trouwens. Ik heb wel politieke ervaring, want ik was vijftien jaar lang gemeenteraadslid voor de PVV (nu Open Vld, red.), waarvan de laatste drie jaren als fractieleider. Jammer genoeg was dat steeds vanuit de oppositie en dat ligt me niet zo. Iets opbouwen in plaats van kritiek leveren, dat wilde ik doen.

“Zetelen in de gemeenteraad kon ik combineren met de verslaggeving van de internationale politiek op de VRT. Toen ik in 1973 adjunct-kabinetschef van toenmalig minister van Financiën Willy De Clercq kon worden, heb ik het journalistenleven even vaarwel gezegd. Zodra ik de kans kreeg om naar de VRT terug te keren, was de keuze wel snel gemaakt. Je gaat me nooit een negatief verhaal over de politiek horen ophangen, maar ik paste niet in dat plaatje. Een kwestie van temperament, denk ik. Ik ben meer de figuur om op de achtergrond iets te organiseren in plaats van op de barricades te klimmen. Nee, ik heb geen politieke ambities meer. (vastberaden) Die zijn niet teruggekomen en daar heb ik nooit spijt van gehad.

“Ik wil nu beginnen genieten. Er zijn zoveel landen waar ik heen wil en ik wil ook meer bewegen. Ik golf, maar te weinig om er iets van terecht te brengen. Daar wil ik, bij mijn derde pensioenpoging, nog maar eens iets aan proberen te doen. Geld verdienen, is geen punt meer. Het is mooi meegenomen, want ik ben een kunstliefhebber, maar als ik actief blijf, is dat om onder de mensen te komen en te zien wat er nog in de media gebeurt.” (T)

Nu en toen. Levenslang ondernemen, dat is hun motto. Ondernemers kijken terug op hun loopbaan. En vertellen ronduit waar ze mee bezig zijn. Succes, vallen en opstaan, lusten en verdriet, ze maakten het allemaal mee. Eén ding kennen ze niet: opgeven.

Door Sjoukje Smedts/ Foto’s Reporters