“Ik voorspel meer moraliteit, orde en discipline”

Hij heeft geprobeerd om mensen samen te brengen en hen te laten samenwerken. Maar ook Jean Van Marcke botste op de Vlaamse verdeeldheid. “Vlamingen gaan graag samen uit, maar ze werken niet graag samen. Wij zijn individualisten tot op het bot. Paradoxaal genoeg is dat ook een sterkte.”

Jean Van Marcke ontvangt ons in zijn villa in de Zoutelaan in Knokke. Zelf woonde hij liever in Marke, maar Knokke heeft zo zijn voordelen. “De kinderen komen gemakkelijker op bezoek en mijn vrouw heeft dit huis volledig naar haar smaak ingericht.” Via de salon neemt hij ons mee naar zijn werkkamer. De blikvanger is daar de grote eiken boekenkast die uitpuilt van de werken over strategie en management.

Van Marcke beschikte naar verluidt over de grootste bibliotheek over strategisch management in Vlaanderen. Jaren doceerde hij dit vak aan de universiteit van Rijsel en aan de Vlerick Management School. Een deel van de bibliotheek heeft hij intussen al weggeschonken aan de school. Voor de boekenkast ontspint zich een discussie over de betere en de mindere managementliteratuur. “Jack Welch vind ik maar niets.” En ook andere bekende goeroes verwijt hij een te grote ijdelheid of naïviteit.

Het topwerk over strategie blijft voor hem ‘On War’ van Carl von Clausewitz. “Daar staat alles in.” Clausewitz was een Pruisische generaal die leefde tussen 1780 en 1830. Als militair tacticus schreef hij heel wat over politiek en oorlogsvoering. Maar het was zijn weduwe die zijn geschriften bundelde. Vandaag wordt vooral de versie van Princeton gelezen – ook door Duitsers – en gebruikt als handleiding voor strategisch management.

“De militaire strategie is 4000 jaar, de business strategy amper 40 jaar. Alles wat Clausewitz schreef over oorlogsstrategie kun je perfect toepassen op bedrijfsstrategie”, vindt Van Marcke. “De vraag die ik me altijd en overal stelde, als bedrijfsleider en als bestuurder, was ‘welke oorlog wil je winnen?’ Als je die vraag duidelijk kunt beantwoorden, kun je een strategie ontwerpen.”

Als ondernemer leidde Van Marcke het gelijknamige Kortrijkse familiebedrijf door een eerste groeifase. Het statuut van captain of industry dankt hij aan zijn inspanningen om met investeringsmaatschappij Lessius financiële middelen te mobiliseren voor de Vlaamse economie. En als voorzitter van de kamer van koophandel van Zuid-West-Vlaanderen ijverde hij zijn hele leven voor meer ondernemerszin. Maar als we Van Marcke onverwacht vragen op welke jonge ondernemers Vlaanderen vandaag trots mag zijn, volgt een lange stilte. “Ze zullen er wel zijn”, antwoordt hij.

Ondernemen

“De omstandigheden voor ondernemers zijn veel moeilijker dan in mijn tijd. Ik heb niet anders gekend dan groei. Ik moest alleen maar hard werken en de zaken gingen vanzelf vooruit. Mijn vader kwam als krijgsgevangene terug van de oorlog en moest van nul herbeginnen. Dat soort van neergang heb ik niet gekend.

“Mijn kinderen hebben alle drie een eigen zaak. Ik bewonder hen, je moet moed hebben om vandaag een zaak te starten. Het ondernemen by necessity, zoals het vroeger was, is geëvolueerd tot een ondernemen by opportunity. Maar die opportuniteit is moeilijker waar te maken. Een boerenzoon kon het zich 40 jaar geleden permitteren om tien jaar te zwoegen en nauwelijks geld te verdienen. Vandaag hebben jonge mensen een diploma, ze zijn getrouwd, moeten een huis afbetalen, ze hebben een bepaald inkomsten- en uitgavenpatroon voor ogen… Dat is moeilijk te verzoenen met de uitdaging van een startende zaak.

“Ik was de voorbije jaren betrokken bij het project Condor Finance dat jonge en startende ondernemers in West-Vlaanderen begeleidt. Ik heb er fantastische ondernemers zien passeren: goed opgeleide gasten met een project waarin ze geloven. Maar elke keer stelde zich hetzelfde probleem: het ontbreekt hen aan kapitaal en dan moeten ze op bedeltocht. De wil om te ondernemen is er, maar er is onvoldoende start- en risicokapitaal beschikbaar. Door de crisis is dat probleem alleen maar toegenomen. De overheid probeert wel iets te doen, maar de systemen zijn veel te complex en je moet door een hele administratieve molen.”

Lessius

“Lessius had niet de kennis en ervaring in huis om starters te begeleiden. De aandeelhouders wilden ook niet dat Lessius te veel in seed capital actief was, dat is een risicovol segment dat een specifieke kennis en traditie vereist.

“Lessius is gemaakt voor andere dingen. Bij de raid op de Generale slaagde het francofone establishment er zeer snel in geld te mobiliseren terwijl de Vlamingen er als klein duimpje bij zaten. Er ontbrak een structuur die Vlaamse vermogens kon bundelen. Daarom is Lessius opgericht. Als je achteraf de lijst bekijkt van alle mensen die in Lessius geparticipeerd hebben, zie je dat er weinig grote namen ontbreken.

“Lessius is stelselmatig gegroeid en kreeg meer kapitaal ter beschikking. Maar we beseften dat we een nog grotere stap voorwaarts moesten doen. Dat plan stond aan het einde van de jaren negentig in de steigers. Er was een akkoord tussen drie partijen: Mercator Noordstar, dat toen heel actief was in risicokapitaal, Lessius en een derde Vlaamse partij waarvan ik de naam nog altijd niet mag noemen. Samen zouden wij 40 miljard frank in participaties en middelen hebben samengebracht. Dat leek ons de ideale kritische massa. Daarmee zouden we in de buurt gekomen zijn van de GIMV, van de Franse investeringsgroep Wendel of van de familie Fentener uit Vlissingen in Nederland.

“Door de ICT-crash heeft die operatie niet plaatsgevonden. De zeepbel barstte en mensen werden angstig. Plots was er veel achterdocht. Toen hebben we beslist om van Lessius een closed end-fonds te maken. Uiteindelijk zijn de mensen die geïnvesteerd hebben in Lessius er niet slechter van geworden. (lacht) Ik kan het weten, want ik ben er een van. Iedereen heeft zijn geld teruggekregen en een forse bonus erbovenop.

“Het was een mooi avontuur. Je kunt veel zeggen over Lessius, maar wij hebben ten minste geprobeerd om het versnipperde Vlaamse kapitaal samen te brengen. Dat we er niet in geslaagd zijn een grote mobilisering van middelen te realiseren, ligt volgens mij aan de typisch Vlaamse verdeeldheid. Dat zullen we hoogstwaarschijnlijk tot in de eeuwigheid met ons meedragen. Vlamingen gaan graag samen uit, maar ze werken niet graag samen. Kijk naar de textiel- en tapijtindustrie in Zuid-West-Vlaanderen. Geen enkel bedrijf dat eraan denkt om samen te werken, ze concurreren elkaar nog liever dood. Maar ze gaan wel samen op café pinten drinken. Individualisme is typisch Vlaams vrees ik.

“Eigenlijk is er maar één model van risicokapitaal dat gewerkt heeft in Vlaanderen en dat is Ackermans & van Haaren. Mijns inziens omdat AvH gebaseerd is op een industriële structuur. Het is een industriële holding die zich nadien op een buitengewone manier gediversifieerd heeft in de financiële wereld. Ook Albert Frère werkt op die manier, vanuit een eenheid van leiding en voortbouwend op een bestaande industriële structuur. Lessius is gestart als een greenfield en dat is toch lastig om waar te maken.

“Het is verschrikkelijk jammer dat er zo veel kapitaal voorhanden is in Vlaanderen, maar dat het niet lukt om het samen te brengen. Daarvoor ontbreekt het ons wellicht aan leiderschap en aan eenheid van visie. Als de raad van bestuur van Lessius samenkwam, zat er een hele vloot sterke persoonlijkheden rond de tafel: Huts, Dumolin, Geuten… (lacht hardop) Je moet als bestuursvoorzitter eens proberen om die allemaal op dezelfde lijn te krijgen.”

Uitverkoop/verankering

“Al begin de jaren negentig stelden we met de economische kring van de Koning Boudewijnstichting vast dat er een uitverkoop van België plaatsvond. We hebben ons toen getroost met een idee van Herman Daems. Zolang we de strategische beslissingsautonomie kunnen behouden, zitten we goed. Het voorbeeld was Janssen Pharmaceutica. Dokter Paul Janssen bleef de grote baas hoewel hij al meer dan twintig jaar zijn bedrijf had verkocht aan Johnson & Johnson.

“Vandaag moeten we vaststellen dat de uitverkoop van onze bedrijven voortgaat, maar dat het debat over verankering voorbijgestreefd is. In de mondialisering heeft verankering echt geen zin meer. Trouwens, als je voor anker ligt, lig je stil. Onze bedrijven moeten het spel gewoon meespelen en ons land moet ervoor zorgen dat de wereld onze sterke punten kent. Maar daar knelt het schoentje. Wat zijn intrinsiek onze sterke punten en hoe kunnen we die ontwikkelen? Daar bestaat geen consensus over.

“Overal waar ik strategisch moest meedenken, stelde ik dezelfde vraag: ‘welke oorlog willen we winnen?’ Eenmaal je dat weet, kun je een strategie bepalen. Maar ik heb in België nog niemand horen zeggen welke oorlog we willen winnen. Ik heb het programma Vlaanderen in Actie van Kris Peeters gelezen en de Voka-doelstellingen van Luc De Bruyckere, maar ook daar wordt die vraag niet echt beantwoord.

“Wat is volgens mij de sterkte van de Vlamingen? Ons aanpassingsvermogen. We zijn doorheen de hele geschiedenis gedomineerd door andere volkeren. Maar niemand heeft ons klein gekregen. Omdat we ons telkens wisten aan te passen. Wij begrijpen de taal en de cultuur van al die volkeren rondom ons. Dat is een geweldig concurrentieel voordeel.”

Bankencrisis

“Ik heb lange tijd in het adviescomité van Fortis gezeten en ik heb altijd gezegd dat ze bij hun stiel moesten blijven. Maar de banken konden veel meer geld verdienen met complexe financiële producten. Men had het liefst zo snel mogelijk komaf gemaakt met retailbanking.

“Het was voor een bankier toch veel eenvoudiger een paar leningen te verpakken, er een rating op te plakken en het ding door te verkopen? Maar er was geen transparantie – want geen prijsvorming op één markt. Ik geloof nogal sterk in de wetten en het prijsmechanisme van de vrije markt. Als dat er niet is, kun je ook niet weten wat iets waard is. In zulke omstandigheden kun je doen wat je wilt: frauderen, herverpakken, overevalueren, enzovoort.

“Je zat in een sfeer van ambitie en geld verdienen. Ik zie nog altijd de beelden van Jean-Paul Votron voor mij die een rendement van 15 procent op eigen vermogen beloofde. Hoe noem je dat? Hoogmoed, ijdelheid? Maar goed, iedereen is erin meegegaan. De bomen groeiden tot in de hemel en iedereen geloofde het. Trouwens, de periode 2001-2008 blijft de meest succesvolle periode in de economische geschiedenis van de mensheid. Crisissen als 9/11 werden in geen tijd onderdrukt. En dus dacht iedereen: er kan ons niets overkomen.

“Ik ben altijd een aanhanger van Kondratieff geweest. (lacht) Een formidabele vent. Stalin heeft hem in 1938 laten executeren omdat hij voorspelde dat het kapitalisme weer uit zijn as zou herrijzen. Maar zijn analyse is briljant. Er is een periode waarin de mensen hard werken, meer inkomen hebben, nog meer winst nastreven, tot het punt komt dat die curve keert en de mensen lui worden, meer risico’s nemen, hoogmoed en hebzucht gaan domineren. En elke beweging duurt zo’n 25 jaar. (lacht) Schijnbaar zijn we dus begonnen aan een neerwaartse curve van 25 jaar.

“Ik voorzie dat de crisis veel langer zal duren dan de meeste mensen denken. Al die verhalen over groene scheuten, dat valt voor mij in de categorie story telling. Als er mooie woorden vallen, moet je altijd oppassen. Mag ik even verwijzen naar de crisis van 1929? Toen was er eigenlijk redelijk snel een technisch herstel, maar het dieptepunt van de crisis is er pas gekomen in 1933, toen de werkloosheid opliep tot 25 procent en de beurskoersen 80 procent lager stonden. Dat was een crisis in schijfjes. Pas vanaf 1936 is het beter beginnen te gaan en was de ‘uitbodeming’ echt achter de rug. Maar de beurs bereikte pas in 1954 weer het niveau van 1933.

“De grote koppen zeggen dat met de huidige crisis niets meer zal zijn zoals voorheen. Dat is gemakkelijk. De echte vraag is: wat zal er anders zijn? Wel, ik denk vooreerst dat de staat massaal zal blijven tussenkomen, na de banken ook in de industrie. Zeker in de VS is het gevaar reëel dat bedrijven gedurende een langere periode genationaliseerd blijven.

“De staat zal ook meer regels uitvaardigen. Ik vermoed dat we de komende jaren de terugkeer van de ethiek en de regels meemaken. Je ziet dat in de hele maatschappij. De jeugd is minder verdraagzaam en tegelijk is er een roep naar meer moraliteit, orde en discipline. Ik voorspel een vorm van neocalvinisme.”

Politiek

“Wat heeft de crisis van 1929 opgelost? De New Deal van Roosevelt die vooral geld pompte in wat de massa toen het belangrijkste vond: auto’s en snelwegen. Wat zijn de auto’s en snelwegen van vandaag? De vervanging van fossiele energie? Daar heb ik grote twijfels over. Pas als er een goedkoop alternatief zonder subsidies ontwikkeld wordt, kan groene energie een impact hebben. Als de ‘zwarte zwaan’ van Taleb ergens zit, dan misschien in de nanotechnologie.

“Onze Belgische politici? Ach, dat is de korte termijn. Herman van Rompuy is ongetwijfeld een voortreffelijke man en Kris Peeters ook. Je moet die mensen krediet geven, maar om nu te zeggen dat mij dat tot absoluut optimisme stemt? Neen, daarvoor zijn de omgevingsfactoren te moeilijk. Bekijk alleen al het Waalse regeerakkoord. Daar staat niet eens een cijfer in. Waarmee ben je dan bezig?

“Ik was verrast toen ik vernam dat Philippe Muyters Vlaams minister werd. Mijn eerste reactie was: tiens. Op zich is Muyters een goede keuze. Hij kent de economie, heeft ervaring en bij Voka liet hij zich omringen door zeer capabele mensen. Onder een sterke minister-president als Kris Peeters moet hij normaal zeer goed kunnen functioneren.”

De vermogende families

“De financiële crisis heeft sommige vermogende families in Vlaanderen zwaar getroffen. Maar soms denk ik dat de schade nog het grootst is bij de gewone burger. Bij eenvoudige mensen die een paar miljoen frank verliezen aan aandelenbeleggingen komt de klap veel harder aan dan bij families die een deel van hun vermogen in rook zien opgaan. Die mensen gaan er niet van dood hé. Ze blijven vermogend.

“Ik schat dat vermogende Vlamingen 30 tot 40 procent van hun fortuin verloren hebben – als je zowel aandelen, obligaties als vastgoed in rekening brengt. Ik heb mijn schatting al een paar keer uitgetest. Als ik aan tafel luidop de berekening maak, zie ik de meeste mensen knikken.

“Het is duidelijk dat die mensen de komende jaren minder zullen investeren. Iedereen is voorzichtiger geworden. Wat dan weer een bijkomende factor is waardoor de crisis langer zal duren.

“Er zijn niet veel rolmodellen meer in Vlaanderen. Ik betwijfel of het concept captain of industry nog actueel is. De baas die helemaal alleen aan de top staat, verdwijnt. Onderzoek van de Vlerick School toont aan dat de meest succesvolle ondernemers meestal met twee of meer zijn. We zitten vandaag ook veel meer in een netwerkeconomie. Er wordt meer uitbesteed en samengewerkt dan vroeger. Ik merk dat bij mijn zonen. Zij doen voor meer dan de helft van hun activiteiten een beroep op anderen en soms zijn dat mensen uit India of Zuid-Afrika.

“Jonge ondernemers zijn misschien ook minder geneigd om als rolmodel naar voren te treden. Ze willen de focus op hun business houden. Je kunt je de vraag stellen of de Vlamingen niet een beetje te veel harde werkers zijn en of we niet tekortschieten in de strategische visie. Hoe gaan we van management naar strategie? Dat is nooit onze sterkste kant geweest. Daarentegen is er niets oneervols aan hard werken. Specialisten hebben berekend dat als Manchester United zijn wedstrijd wint het gemiddeld twee kilometer meer gelopen heeft dan de tegenstander. Er is met andere woorden geen substituut voor hard werken.

“Ik hoop dat de mensen zich Jean Van Marcke herinneren als iemand die gefedereerd heeft. Ik heb altijd mensen samengebracht, mensen laten samenwerken. Daar heb ik het verschil gemaakt. En dat ligt me ook meer aan het hart dan individueel succes. In het bedrijfsleven heb ik een aantal concurrenten opgekocht en ze laten samenwerken in een grotere groep van buitengewone mensen. Samen met Paul Buysse lig ik aan de basis van het akkoord tussen het VEV en de kamers van koophandel. Ook de eerste aanzet voor de alliantie van Vlerick met de universiteiten van Gent en Leuven heb ik mee helpen sturen. Is er iets mooiers dan mensen samenbrengen?

“Politieke ambities? Twee keer hebben ze mij gevraagd. Toen ik 36 was, trok de toenmalige CVP aan mijn mouw. En twintig jaar later heeft Verhofstadt het nog eens geprobeerd. Maar ik heb twee keer ‘neen’ gezegd. Mijn vrouw zag het niet zitten dat ik mij ook nog eens met politiek zou bezighouden. Ik ben er haar nog altijd dankbaar voor.”

Door Patrick Claerhout en Lieven DesmetFotografie Jelle Vermeersch

“Soms denk ik dat de schade het grootst is bij de gewone burger. Bij eenvoudige mensen die een paar miljoen frank verliezen aan aandelenbeleggingen”

“Er is geen substituut voor hard werken”