‘Ik stuurde honderden mensen naar een assessment, maar zelf had ik er geen gedaan’

Weinig bedrijfsleiders spreken zo openhartig over hun successen en hun mislukkingen als Peter Leyman. “De rode draad in mijn carrière is dat ik altijd ben gevraagd voor functies. Op de duur krijg je een tunnelvisie en denk je dat niets nog fout kan gaan.”

Nog voor zijn veertigste was Peter Leyman CEO van Volvo Gent, een bedrijf dat toen 5500 werknemers had. Hij overtuigde het Zweedse hoofdkwartier ervan om tussen 2003 en 2005 400 miljoen euro te investeren in de fabriek — een huzarenstuk. Omdat hij iets wilde teruggeven aan de samenleving, ging Leyman in de politiek. Hij werd in 2007 verkozen als CD&V-parlementslid, maar begreep al snel dat hij niet zou aarden in de politiek. Hij werd in 2008 CEO van de kabelproducent Vergokan Groep, maar werd daar een jaar later weggehaald om Philippe Muyters op te volgen aan het hoofd van de werkgeversorganisatie Voka — alweer vanuit de drang om iets terug te doen voor de maatschappij.

Maar net als bij zijn overstap naar de politiek liep het fout. Het lobbywerk paste niet bij zijn directe stijl. De media rekenden hem af op zijn uitspraak in de Nederlandse pers dat hij hoopte dat zijn kinderen naar het buitenland zouden gaan, omdat hij in Vlaanderen geen toekomst zag voor hen. Begin 2011 nam hij ontslag.

Voor het eerst belandde hij in een zwart gat. De carrièrewissels wekten de indruk dat hij een jobhopper was. Nadat hij een tijd als zelfstandig bedrijfsconsulent had gewerkt, solliciteerde de Gentenaar in 2013 voor de functie van algemeen directeur van het maatwerkbedrijf Ryhove. (‘Maatwerkbedrijf’ is de nieuwe naam voor de vroegere beschutte werkplaatsen.) Ryhove stelt vierhonderd mensen met een arbeidshandicap tewerk in de vestigingen in Gent en Merelbeke. Eindelijk had Leyman de combinatie gevonden van een operationele functie en maatschappelijk engagement. Maandag doet hij in Genk zijn verhaal op de Failing Forward-conferentie over een positievere omgang met vallen en opstaan in het ondernemerschap.

U hebt twintig jaar gewerkt voor Volvo Gent, waarvan zes jaar als CEO. Welke vaardigheden moet een CEO hebben om op dat niveau te slagen?

PETER LEYMAN. “Hoewel ik van opleiding een financieel analist ben, ben ik professioneel opgeklommen in human resources. Iedere persoon is en denkt anders. Je moet daarom constant met mensen bezig zijn. Volvo was een mensenbedrijf. Je moet je organisatie naar een bepaald doel kunnen sturen en ervoor zorgen dat 5500 mensen dat doel begrijpen. In managementboeken wordt dat ‘inspiring leadership‘ genoemd.”

Welke kennis en vaardigheden hebt u moeten verwerven om op te klimmen tot CEO?

LEYMAN. “Ik weet niet of je daarmee geboren wordt. Voor een deel wel, denk ik. Je hebt mensen die al in hun jeugd mondiger zijn en sneller het initiatief naar zich toe trekken. Toch heb ik nooit de ambitie gehad CEO te worden. Maar als een aantal mensen in je omgeving zegt dat je er de capaciteiten voor hebt en als je begeleiding krijgt, ga je jezelf uitdagen. Ik ben er geleidelijk naartoe gegroeid. Als je eerlijk bent en zegt waar het op staat, kom je geloofwaardig over. Zulke dingen leer je met vallen en opstaan.

“Toen ik CEO werd, was ik 38. Het was een verschroeiende keuze, omdat ik wist dat ik die functie maar vijf jaar zou uitoefenen. Niemand van mijn voorgangers was langer dan vijf jaar CEO geweest, en ik wil nooit langer dan vijf jaar een baan uitoefenen. Ik wil niet de kurk op de fles zijn in een organisatie, omdat mijn creativiteit is afgenomen. Het werden uiteindelijk zes jaar.

“In die tijd verdubbelden we de productiecapaciteit van 150.000 naar 270.000 wagens per jaar. Daarvoor hadden we een derde ploeg nodig, waarvoor we 2200 mensen in dienst namen. Dat heeft fysiek en mentaal veel gevergd. Als ik toen een aanbod had gekregen om CEO van Opel of Ford te worden, had ik het niet gedaan. Ik zat al twintig jaar in de autosector en was erop uitgekeken. Ik zag twee mogelijkheden. Ofwel kon ik CEO van een kleiner bedrijf worden, waar ik een totaalbeeld zou krijgen. Bij Volvo deed ik productie, maar geen financiën of verkoop. Ofwel kon ik terugkeren naar human resources in een multinational.”

Het werd toch een derde optie: parlementslid voor CD&V. Maar u verliet de politiek al na een paar maanden, deels door de tergende regeringsvorming. Was u met wat meer geduld wel geslaagd?

LEYMAN. “Nee, het is de meest juiste beslissing die ik ooit heb genomen. Politiek is niet zomaar op een lijst gaan staan. Het is een metier, maar het is niet mijn metier. Van de hypergestructureerde omgeving van een bedrijf kwam ik vrijwel in chaos terecht. Ik ging van een materiële wereld met duidelijke doelstellingen naar een immateriële wereld zonder duidelijke doelen. Ik kon me vooral niet vinden in de manier van werken in de politiek. Mensen veranderen van gedrag zodra er een camera in de buurt komt. Het gebeurde dat ik rustig stond te praten met iemand, die me begon uit te schelden, omdat hij in beeld kwam. Ik was daar kapot van.

“Ook het oeverloze gebabbel in de politiek stond me tegen. Het was inderdaad een atypische politieke periode door de lange regeringsvorming, maar zelfs als die er niet was geweest, denk ik niet dat het zou zijn gelukt in de politiek. Er was geen rancune, maar veeleer begrip voor mijn beslissing. Ik ben met applaus uit het parlement gestapt.”

Vergokan Groep vroeg u meteen als CEO, maar toch ging u daar weer weg om Voka te gaan leiden. Waarom bent u zo snel vertrokken?

LEYMAN. “Als CEO van een kmo kon ik het hele spectrum van het ondernemerschap beheren. Ik heb me er echt uitgeleefd, onder meer door een fabriek in Rusland op te zetten. Vergokan is een bedrijf met enorm veel potentieel. Ik was heel graag bij die onderneming en het klikte goed met de aandeelhouders. Na anderhalf jaar werd ik verleid om Philippe Muyters op te volgen bij Voka. Ik heb eerst twee keer geweigerd. Het was een terugkeer naar een halfpolitieke functie, en dat wilde ik niet. Tijdens het derde gesprek is er drie uur lang op me ingepraat. Als ik van één ding spijt heb, dan is het dat ik toen door de knieën ben gegaan. Ik herinner me nog dat ik toen zei: ‘Ik zal het dan maar doen zeker. ‘

“De rode draad in mijn carrière is dat ik altijd ben gevraagd voor functies. Op de duur krijg je een tunnelvisie en denk je dat niets nog fout kan gaan. Ik had me nog nooit afgevraagd wat mijn persoonlijke missie was en wat mijn vaardigheden waren. Ik heb honderden mensen naar een assessment gestuurd, maar zelf had ik er nooit een gedaan.”

Als u de jongere versie van uzelf raad zou geven in deze situaties, wat zou u dan zeggen?

LEYMAN. “Toen ik CEO bij Volvo was, had ik een persoonlijke coach moeten nemen. In Nederland is dat ingeburgerd bij topmensen. Zo’n coach luistert, zegt of je iets wel of niet kunt en suggereert of je je niet eens zou laten testen op je vaardigheden. Als ik zo’n coach had gehad, was ik nooit in de politiek gegaan. De introductie van loopbaancheques vind ik daarom een schitterend idee. Ik hoop dat veel mensen er gebruik van maken.

“Ik ben nu zelf trouwens coach van twee topmensen — namen kan ik niet noemen — want het is lonely at the top. Je staat er alleen voor. Je hebt wel je directieteam, maar iedereen kijkt naar jou voor de beslissing en de consequenties zijn voor jouw rekening. In Vlaanderen mag je je niet zwak tonen, maar het gebeurt soms dat een goede huilbui ervoor zorgt dat een topman bepaalde zaken op tafel gooit.

“De tweede les is dat ik de term ‘demotie’ uit de taboesfeer wil halen. Demotie wordt als negatief gezien: het omgekeerde van promotie. Ik vind ‘remotie’ beter: een stap terugzetten om een doorstart te maken. Het is een heel actueel thema: we zullen langer moeten werken, maar niemand heeft een afdoend antwoord op de vraag hoe we dat moeten doen. Nu moet je als CEO snel doorgroeien, maar je kunt dat tempo niet volhouden.

“In Scandinavië kun je, nadat je enkele jaren als CEO hebt gewerkt, aan de slag gaan op de sociale dienst of als CEO deeltijds werken. Ook hier zullen we de loopbanen anders moeten bekijken.”

Hoe zou dat anders kunnen?

LEYMAN. “Ik heb een collega gehad die op zijn 56ste weer naar een hr-functie wilde. Zijn bedrijf weigerde dat. Het gevolg was dat hij uitgeblust met brugpensioen ging. Dat leidde tot drie verliezende partijen: het individu, het bedrijf dat de competenties van die persoon kwijt is, en de maatschappij die het brugpensioen moet betalen. De eerste stap is dus maatschappelijk aanvaarden dat het anders kan.”

In hoeverre spelen geluk en toeval een rol bij succes? Misschien was u wel geslaagd bij Voka als u niet in het oog van de storm was gekomen door uw uitspraak dat uw kinderen het beste naar het buitenland zouden gaan.

LEYMAN. “Die uitspraak is zeker een katalysator geweest, maar ik had daarvoor al gezien wat er aan het gebeuren was. Ik ben iemand die in een rechte lijn van a naar b gaat en zegt wat hij denkt. De toegevoegde waarde van een organisatie als Voka is dat je a naar b gaat via alle mogelijke bochten. Het was ook mijn wereld niet, omdat het gaat om machtsverhoudingen. Bovendien hadden we verschillende visies over de strategie en zat de chemie tussen de mensen verkeerd. Overigens was die uitspraak mijn mening, en daar vind ik niets verkeerd mee. Ik word moedelozer en moedelozer van de situatie in België. Het gaat mis.”

Vindt u dat het beleid van de regering-Michel voor een omslag kan zorgen?

LEYMAN. “Ik wil het eerst zien en kijken wat de effecten van het beleid zijn.”

Waarom viel u na uw vertrek bij Voka plots wel in een zwart gat?

LEYMAN. “Mijn vertrek uit de politiek was een bewuste keuze, maar bij Voka ging het om een clash. Ik had geen plan meer. Ik had geen burn-out, maar ben wel met mijn kop tegen de muur gelopen. De cocon waarbij wordt gezorgd voor alles om je heen, valt weg. Je begint aan je vaardigheden te twijfelen. Als je dan geen professionele steun krijgt, kunnen er gevaarlijke dingen gebeuren. Je moet dan de tijd nemen en je laten begeleiden. Bij mij deden mijn echtgenote en familie dat.

“Vanaf dag twee ben ik onder vier ogen met mensen in mijn netwerk gaan praten, en dan hoor je dat je niet de enige bent met die problemen. Na veertien dagen kon ik CEO worden in het Brusselse, maar ik zag het niet zitten. Het ging gewoon niet meer. Ik heb veel met mensen gepraat en ben toen zes maanden interim-banen gaan doen. Dat was leuk, maar ik merkte dat ik liever de eindverantwoordelijkheid droeg.”

Dat bracht u tot uw huidige baan als CEO van het maatwerkbedrijf Ryhove. Waarom weer een nieuwe sector?

LEYMAN. “Mijn vrouw zag de vacature voor algemeen directeur van Ryhove. Ze vroeg of dat niets voor mij was. Tijdens het eerste sollicitatiegesprek vroeg de raad van bestuur wat ik daar kwam doen. Ik was overgekwalificeerd en er waren 183 kandidaten. Bij Ryhove leid ik nu weer een organisatie waar ik, net als bij Vergokan, de hele breedte van het ondernemerschap meemaak. Ik wil de processen efficiënter maken, we moeten zwaar investeren in nieuwe infrastructuur en er is nieuwe wetgeving op komst. Ik zit nu op 25 procent van mijn inkomen bij Voka, maar de levenskwaliteit die ik daarmee heb gekocht, is onbetaalbaar. Ik ben van de hoge bloeddruk en de slaappillen af.”

Wat zijn de verschillen tussen Ryhove en een privébedrijf?

“Ryhove is een vzw. Ik heb geen aandeelhouders, en ik voel me daar niet ongelukkiger door. Een ander verschil is dat je in de reguliere economie werk creeert. Als er geen werk is, ontsla je mensen. Hier weet ik dat ik 400 mensen heb, voor wie ik elke dag werk moet zoeken. Ik ontsla niemand.”

BENNY DEBRUYNE, FOTOGRAFIE IVAN PUT

“Toen ik CEO bij Volvo was, had ik een persoonlijke coach moeten nemen”

“Ik wil de term ‘demotie’ uit de taboesfeer halen. ‘Remotie’ is beter: een stap terugzetten om een doorstart te maken”