Ik heb een heel egoïstisch leven geleid”

Redactie Trends

13-11-2008, 00:00 Bijgewerkt op: 20-07-2022, 07:55

In mei kocht Jos Vaessen (64) ‘zijn’ Vasco terug, nadat hij het radiatorenbedrijf tien jaar geleden aan een Amerikaanse groep had verkocht. Nu praat hij hierover voor het eerst. Intussen bezit de flamboyante Limburger al een tiental bedrijven en plant hij nog overnames.

Jos Vaessen troont ons in de kantoren van Vasco in Dilsen-Stokkem mee naar een ontvangstkamer op de eerste verdieping, waar hij zijn laptop in een werkstation klikt. “Ik heb in geen enkel van mijn bedrijven nog een eigen kantoor. Ik ben hier niet de baas, elk bedrijf wordt geleid door een CEO. Ik speel de rol van begeleider.”

Toch wil Vaessen zijn imperium stroomlijnen. Hij controleerde al een belangrijk aantal industriële bedrijven in de Maasstreek (Kreon, Vektron, E-Max, Limeparts, enzovoort) en een paar maanden geleden kocht hij zijn geesteskind Vasco terug van de Amerikaanse groep Masco – tien jaar nadat hij de producent van handdoek- en designradiatoren verkocht had. “Het is de bedoeling dat op termijn alle bedrijven aangestuurd worden vanuit de holding Vaessen Industries.”

Terwijl Jos Vaessen enkele dringende mails beantwoordt en tussendoor een gsm-oproep verwerkt, bestuderen wij de naakte muren van de saaie spreekkamer. “Vergaderzalen zijn absoluut mijn biotoop niet”, vertrouwt Vaessen ons tijdens het telefoneren toe. “Geef mij maar de productievloer. Ik kick op een industriële omgeving waar producten ontwikkeld worden.”

Ook cijfertjes zijn niet echt zijn ding. “De enige cijfers die ik uit het hoofd ken, zijn die van de exploitatierekening. Daarmee ga ik slapen.” Als we Vaessen vragen een overzicht te geven van de omzet die elk van zijn bedrijven draait, vist hij een papiertje uit zijn portefeuille en leest de cijfers af. “Ik heb dit altijd bij me, omdat ik weet dat de mensen er toch om vragen.”

TRENDS. U verkocht Vasco-Thermic in 1998 aan een Amerikaanse beursgenoteerde groep. Waarom?

JOS VAESSEN. “Het leek toen alsof ik geen opvolging had. Ik heb twee zonen. Mijn oudste, Bart, is nu 36 en werkt al geruime tijd als freelance scenarioschrijver voor VRT-producties als W817, Kinderen van Dewindt, Daarmee Basta en Click-ID. Die jongen heeft niet het profiel om verantwoordelijkheid te dragen in een bedrijf. Dat weet hij en dat weet ik. Mijn jongste zoon, Ben, is er nu 33, heeft TEW gestudeerd, maar hij zag zijn toekomst in de financiële sector. Industrie vond hij toen maar niets. Had hij ook maar de geringste aanwijzing van interesse gegeven, dan had ik Vasco-Thermic nooit verkocht.

“Een andere reden was het feit dat de Amerikanen mij voorspiegelden dat ik voor hen een grote verwarmingsgroep kon uitbouwen. Dat vond ik een zeer aantrekkelijk perspectief. Vasco-Thermic had op dat moment een omzet van zo’n 70 miljoen euro en was te klein om groot te zijn en te groot om klein te zijn. En ik moet niet flauw doen, de derde reden waarom ik verkocht heb, is de zeer hoge prijs die de Amerikanen betaalden.”

Hoe hoog?

VAESSEN. “Als je dat bedrag uitdrukt in zoveel keer de operationele cashflow, was het allicht een correcte prijs. Maar ik vond het zelf onvoorstelbaar veel. Ik weet nog dat ik ‘s nachts lag te piekeren en dat ik herhaaldelijk dacht: ‘Jos, je hebt je van een nul vergist, dat kan niet’. En elke keer als ik zei dat ik niet wilde verkopen, verhoogden ze hun bod.”

Maakte de hoge prijs de beslissing gemakkelijk?

VAESSEN. “Neen, het was zonder twijfel de moeilijkste beslissing uit mijn leven. Ik heb dit bedrijf eigenhandig opgericht – zonder geld, zonder personeel. Ik heb dit bedrijf zo ver gebracht, met vallen en opstaan, twee moeilijke periodes overwonnen. Dat alles creëert toch een verbondenheid die je niet zomaar naast je neerlegt.”

Wat is er geworden van de grote ambities van de Amerikanen?

VAESSEN. “Niemand kende de sector beter dan ik, maar ze luisterden niet. Ik mocht dan wel vice president heating zijn, het liep daar in Detroit vol met vice presidents. Heel snel lag ik overhoop met de man die verantwoordelijk was voor de acquisitiepolitiek. Wat ik ook zei, hij deed toch zijn zin. Snel daarna was mijn goesting weg en heb ik de organisatie verlaten.”

U bezit een hele reeks andere ondernemingen in Limburg. Bent u die beginnen te kopen met het geld van de verkoop van Vasco?

VAESSEN. “Gedeeltelijk wel. In 1994 had ik al Lime-parts in Genk gekocht. In 2000 zijn daar Kreon/Vectron en E-Max bijgekomen. Maar de belangrijkste gebeurtenis na de verkoop van Vasco was dat ik in 2001 het voorzitterschap van voetbalclub KRC Genk opgenomen heb. Dat is zeer bepalend geweest voor de ontwikkeling van mijn ondernemerschap.”

Hoe bedoelt u?

VAESSEN. “KRC Genk zat op dat moment zwaar in de schulden. Ik heb die club de facto overgenomen. Ik was zes jaar dagelijks op de club, ook ‘s zaterdags en ‘s zondags, van ‘s morgens tot ‘s avonds. Ik had meer belangstelling voor KRC Genk dan voor mijn eigen bedrijven, wat uiteraard een grote fout is. Doordat elk van mijn bedrijven geleid werd door een directeur, is dat nog relatief goed verlopen. Maar ik heb zonder enige twijfel andere industriële opportuniteiten laten voorbijgaan. Dat is erg jammer.”

Wat had u nog willen doen?

VAESSEN. “Ik had nog willen investeren in alternatieve energie, een sector met een fantastisch toekomstpotentieel. Maar die trein is vertrokken en ik heb hem gemist. Nu is het te laat en dat betreur ik. Ik heb nog geprobeerd me in te kopen in een groot bedrijf dat fotovoltaïsche cellen maakt. Maar de prijs lag te hoog.”

Hebt u nooit overwogen om te gaan rentenieren?

VAESSEN. “Ik kan dat gewoon niet. Voor mij is werken het schoonste dat er is. Ik ga nooit op vakantie. Ik heb in mijn leven meer geld uitgegeven aan vakanties annuleren dan aan vakantie nemen. Doordat mijn vrouw het maar bleef vragen, ben ik in april van dit jaar nog eens naar Tenerife geweest. Na twee dagen heb ik haar heel lief gevraagd: ‘Zullen we naar huis gaan?’ Ik was het kotsbeu. Dat is niets voor mij. Ik liep daar als een schoppenzot met mijn lange broek tussen al die mensen in badpak.”

U bent een workaholic?

VAESSEN. (met een stemverheffing) “Neen, dat is niet zo. Ik voel dit niet als een belasting. Ik heb wel veel te danken aan mijn vrouw. Je zult maar een vrouw hebben die eist dat je om zes uur ‘s avonds thuis bent en die plannen maakt voor het weekend. Mijn vrouw heeft mij altijd vrij gelaten. En ik geef toe, ik heb een heel egoïstisch leven geleid. Leven is voor mij drie dingen: mijn bedrijven, mijn gezin en KRC Genk. Ik heb niets anders. Ik ben daar niet trots op hoor, het is een gebrek.”

Interesseren boeken of kunst u niet?

VAESSEN. “Ik heb een paar jaar geleden wat dure schilderijen verzameld, tot ik vaststelde dat het allemaal gebakken lucht is. Weet u dat ik talen gestudeerd heb? Als student verslond ik boeken. Maar na mijn studies heb ik nooit nog een roman vastgenomen. Ik ben beginnen te werken en het lukte me gewoon niet meer. Ik krijg geen zin meer gelezen. Ik zit continu met mijn hoofd bij mijn producten, mijn machines, mijn markt, mijn klanten,…”

Wat vindt u zo fijn aan een bedrijf leiden?

VAESSEN. “Het actief bezig zijn met mensen. Ik ging bijvoorbeeld heel graag de baan op om klanten te bezoeken en om te verkopen. In het bedrijfsleven draait veel rond verkoop en winstgevendheid. Winstgevendheid is voor mij de slagader van een bedrijf. Ik heb een afkeer van bedrijven die veel poeha verkopen, maar geen goede resultaten neerzetten. En er zijn er een pak hoor. Ik was onlangs op de interieurbeurs in Kortrijk. Toen ik buitenkwam, keerde mijn maag. Te veel bedrijven met veel show, maar met rode cijfers.”

Hoe creëer je winst?

VAESSEN. “Door hard te werken en te excelleren. Toen ik als jonge snotaap de matrassenfabriek van Veldeman leidde, dacht ik: ‘de directeurs van concurrerende fabrieken zijn niet slimmer dan ikzelf – zo stom ben ik nu ook niet – maar ik ben wellicht ook niet slimmer dan zij’. Dan is er maar één manier om het verschil te maken: harder werken dan zij. En ik heb hard gewerkt. Neen, ik heb verschrikkelijk hard gewerkt. Niet alleen veel uren, maar tijdens die uren ook in een heel hoog tempo. Er is geen andere weg, voor mij is het resultaat van een bedrijf het directe gevolg van de werkkracht en de kwaliteiten van de algemeen directeur. Van die stelling wijk ik nooit af. Een bedrijf dat slecht draait? Slechte algemeen directeur.”

Bestaan er synergieën tussen uw bedrijven?

VAESSEN. “De eerste bedrijven die ik overnam, zoals Thermic en Limeparts, waren in meer of mindere mate concurrenten van Vasco. Kreon/Vektron is actief in architecturale verlichtingstoestellen, maar de interesse voor design was een parallel. E-Max is een speciaal verhaal. Dat is een extrusiebedrijf voor aluminiumprofielen dat op één kilometer ligt van waar ik geboren ben. Ik heb er gewoon aangeklopt, ben binnengegaan en heb aan de eigenaar gevraagd of hij niet wou verkopen. Ik wist toen niet eens wat ze deden. Dat was nu eens echt een beslissing uit de buik. Ik heb het bedrijf gekocht omdat het in ‘mijn dorp’ stond. Had E-Max elders gelegen, dan had geen haar op mijn hoofd eraan gedacht het te kopen. Maar ik heb er nog geen seconde spijt van gehad. Wij zijn een heel mooi verhaal aan het schrijven, met de acquisitie van een smelterij vorig jaar in Nederland en met een intentieovereenkomst die we net hebben gesloten met een extrusiebedrijf in Rusland.”

U koopt van Masco meer terug dan alleen Vasco?

VAESSEN. “Ik koop hun volledige verwarmingsactiviteiten, en die bestaan uit vier bedrijven: Vasco en Thermic in Dilsen-Stokkem, Brugman met een fabriek in Nederland en een in Polen, en Superia in Zedelgem. Samen vertegenwoordigen ze een omzet van 135 miljoen euro. Ik was geïnteresseerd in een terugkoop omdat wij met E-Max wilden starten in aluminium verwarmingsradiatoren, maar we hadden geen verkoopapparaat in dat marktsegment. Terwijl The Heating Company dat verkoop- en distributienet natuurlijk wel heeft.”

Kwam het initiatief dan van u?

VAESSEN. “Ik kreeg een signaal dat de Amerikanen ‘mogelijkerwijs’ wilden verkopen. Ik ben onmiddellijk met een zeer goed voorbereid bod naar de VS getrokken.”

U betaalde 155 miljoen dollar. Is dat niet wat veel?

VAESSEN. “Het is minder dan wat andere partijen in de markt wilden betalen. Maar ik kon de zaak in een maand afronden. Daar hebben we ons bijna pijn gedaan: een due dilligence in amper een maand, dat moet een wereldrecord zijn. Maar het is gelukt. Ik heb uiteindelijk vier bedrijven gekocht voor een lager bedrag dan wat ik in 1998 ontvangen heb voor Vasco-Thermic. Maar doordat de dollar in die tien jaar meer dan de helft gezakt is, kregen ook de Amerikanen een acceptabele prijs. Zonder de val van de dollar was een terugkoop nooit mogelijk geweest.”

U financiert de deal met eigen en vreemd vermogen. Is dat geen probleem in de huidige kredietcrisis?

VAESSEN. “Ik ben beter af met aandelen van mijn eigen bedrijven dan met aandelen van bedrijven die op de beurs staan en die ik – bij wijze van spreken – van haar noch pluim ken. Ik had ook wat belegd op de beurs en ik heb net als iedereen flink mijn neus gestoten.

“Maar ik geef toe dat ik een verschrikkelijk beangstigend voorgevoel heb over de impact van de financiële crisis op de reële economie. Ik maak me grote zorgen: kredieten zijn nu al moeilijker te krijgen en zijn duurder. Ik hoor dat er hier en daar al bedrijven zijn, en niet van de minste, die met kasproblemen kampen.”

U bent actief met industriële bedrijven. Heeft de industrie nog een kans in België?

VAESSEN. “België, en vooral Vlaanderen, is welvarend geworden door zijn industrieën, niet door de dienstensectoren. Er blijft vandaag te weinig industriële activiteit over. Het wordt in België zelfs hoe langer hoe moeilijker om industrieel actief te zijn. Wij verliezen gigantisch aan competitiviteit. We leggen een hypotheek op de toekomst, ik vrees zelfs dat het onomkeerbaar is. We gaan nog enorm veel arbeidsplaatsen verliezen. En het ergste is dat werkgevers en vakbonden er niet in slagen om aan hetzelfde zeel te trekken, hoewel ze eigenlijk dezelfde belangen hebben. Als het goed gaat met de bedrijven is dat ook goed voor de werknemers. Ik ben meer dan dertig jaar actief en ik heb de vakbonden in mijn ondernemingen nooit horen praten over werkgelegenheid. Het gaat altijd over meer loon, betere voorwaarden, enzovoort. Op dit ogenblik voel ik een kentering, maar ik vrees dat het te laat is.”

Is die situatie overal dezelfde?

VAESSEN. “Neen, ik heb sinds kort weer een bedrijf in Nederland en daar gaat het er heel anders aan toe. Bijna veertig jaar geleden, bij Veldeman, kochten we een bedrijf in Nederland. De loonlasten lagen er toen een kwart hoger dan in België, vandaag is dat tien tot vijftien procent lager en toch heeft de werknemer er netto meer in zijn zakken. Ook de vennootschapsbelasting ligt er tien procent lager. Ik kan alleen maar vaststellen dat de omgevingsfactoren voor een industrieel bedrijf de voorbije dertig jaar gevoelig verslechterd zijn in België.”

Moeten Belgische bedrijven het niet meer hebben van toegevoegde waarde en innovatie?

VAESSEN. “De strijd om de volumeproductie hebben we al verloren en we zullen ze volledig moeten afgeven met uitzondering van producten waar de nabijheid van de markt zeer belangrijk is, bijvoorbeeld voeding. Blijft de vraag: zal de niet-volumeproductie volstaan om al onze mensen aan de slag te houden? Natuurlijk moeten we innoveren en niches opzoeken, maar zal dat volstaan om de hele welzijnssector en de vergrijzing te financieren? Ik vrees ervoor.”

U bent 64, waar wilt u met uw bedrijven naartoe?

VAESSEN. “Ik wil mijn bedrijven naar een veilige toekomst brengen: de post-Jos Vaessenperiode. Ik wil daarbij geen druk leggen op mijn zoon Ben, die intussen Kreon leidt. Die jongen moet zorgen dat hij gelukkig is in wat hij doet. Veel belangrijker dan de vraag of hij ooit de groep wil leiden, is dat we erin slagen de gezondheid van de bedrijven op lange termijn te verzekeren. De bedrijven zijn belangrijker dan Jos of Ben Vaessen.”