‘Ik heb altijd geweigerd mensen te ontslaan’

Het Nederlands-Belgische bouwbedrijf Van de Kreeke wist zijn omzet in volle crisis te verdrievoudigen. “Ik ben een slechte baas. Altijd op zoek naar hoe het anders en beter kan”, lacht algemeen directeur Bas van de Kreeke, tevens kersvers voorzitter van VKW Limburg.

Van de Kreeke heeft zijn slogan — Veelzijdig in bouw — niet gestolen. Van woningbouw tot de aanleg van wegen en rioolinspectie, de onderneming met vestigingen in Beringen en Nuth doet het allemaal. Maar dat is lang niet altijd zo geweest. De familiale kmo begon in 1950 als wegenbouwer. Toen oprichter Huib van de Kreeke in 1972 overleed, konden zijn zonen Aad en Mar het roer overnemen op voorwaarde dat ze een externe algemeen directeur zouden aanwijzen. “Grootvader bewaarde een brief in zijn kluis waarin hij dat expliciet vroeg”, vertelt huidig algemeen directeur Bas van de Kreeke. “Mijn vader en oom hebben dat altijd prettig gevonden. Want zo haal je veel emotie uit een familiebedrijf. In de jaren tachtig werden er zelfs twee externe bestuurders aangesteld, een traditie die we in ere houden.”

Naast de wegenbouwactiviteiten werd in de jaren zestig een transportbedrijf opgericht, en gaandeweg ontwikkelde Van de Kreeke ook expertise in leidingtechniek. “Maar het zwaartepunt bleef bij wegenbouw”, vertelt Bas van de Kreeke. “De eeuwwisseling was een kantelpunt. Sommige jaren draaiden we tot 80 procent van onze omzet voor chemiebedrijf DSM. Maar ik was nog geen jaar in dienst toen DSM ons op de hoogte bracht van zijn nieuwe inkoopbeleid. Voortaan zou het alleen nog een beroep doen op grote bedrijven. We stonden dus voor een grote uitdaging. Een groot deel van de omzet viel weg en onze goed opgeleide vakmensen, gedrild op veiligheid en kwaliteit, waren te duur voor een markt waarin alles draait om de laagste prijs.”

Daarom zocht Van de Kreeke een nieuwe toekomststrategie. “We hadden verschillende opties: ons louter toeleggen op wegenbouw, meedingen naar openbare aanbestedingen, de transporttak verder uitbouwen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor veelzijdigheid op basis van drie pijlers: wegenbouw, speciale technieken en algemene bouw.”

Duurzame omzet

Die strategie bleek de juiste. In 2005 draaide Van de Kreeke een omzet van 13 miljoen euro. Vorig jaar werd afgeklokt op ruim 30 miljoen, waarvan 15 miljoen in wegenbouw, 6 miljoen in speciale technieken en 9 miljoen in bouw. “Nochtans gaf niet iedereen ons evenveel kans op slagen. Maar met vallen en opstaan hebben we het gehaald.” Toch spreekt hij niet graag van een succesverhaal. “We zijn niet superwinstgevend, maar we houden vast aan een bepaalde visie.”

Ook na het losbarsten van de crisis in 2008 bleef Van de Kreeke die visie trouw. “Ik heb altijd geweigerd mensen te ontslaan. Mijn filosofie is: duurzame omzet binnenhalen en het bedrijf daarvoor inrichten. Waar liggen de kansen? Wat kunnen wij dat anderen niet kunnen? Dan gaat het niet alleen over niches. Wij zijn bijvoorbeeld goed in het inrichten van kerk- en stadspleinen. Daarin zit alles wat we zelf kunnen: bouw, wegenbouw én speciale technieken. Traditionele verkavelingen zijn te simpel, daarin kunnen we onze veelzijdige en ‘dure’ mensen niet kwijt. We hebben pas het Molenpoortplein in Hasselt aangelegd. Ik heb veel mails gekregen van winkeliers om ons te bedanken omdat hun omzet tijdens de werken niet gedaald is. Onze mensen begeleiden oudere dames bij wijze van spreken aan de hand tot in de winkel. Het is een detail, maar het geeft aan hoezeer we focussen op een bepaald soort werk. Men mag ons ook bellen voor complexe problemen, zoals een lek in een riool onder de marmeren vloer van een hotel. In onze missie staat: we bieden een oplossing, en als we ze niet in huis hebben, ontwikkelen we ze. Ook de petrochemie blijft erg belangrijk. We hadden bij het verlies van DSM kunnen inkrimpen, maar in plaats daarvan hebben we een business developer aangetrokken om die markt extra aan te boren. Het resultaat is dat we vandaag voor alle grote chemiebedrijven werken.”

Externe coach

Bas van de Kreeke viel gedurende een groot deel van zijn carrière terug op een externe coach. “Dat raad ik iedereen aan. Toen ik als jonge manager een vervelende boodschap moest brengen, hoefde ik daar niet over te piekeren. Ik kon zo’n gesprek bespreken en inoefenen met mijn coach.”

Onder impuls van zijn coach begonnen Bas van de Kreeke om de vijf jaar zijn persoonlijke doelstellingen op te schrijven. “Zo wilde ik op mijn 45ste tijd maken voor het begeleiden van jonge, ondernemende mensen. Op mijn 42ste is het al zover. Ook in mijn nieuwe rol als voorzitter van VKW Limburg kan ik die ambitie op een mooie manier invulling geven. Actief meetimmeren aan de toekomst van de Limburgse economie stond altijd al hoog in mijn agenda.De afgelopen crisis heeft duidelijk aan het licht gebracht dat we de dingen niet meer moeten doen zoals we ze vroeger deden.”

“We staan midden in een nieuwe, snel veranderende maatschappij. Je moet als bedrijf snel handelen en inspelen op de steeds grotere verwachtingen in comfort en service. Dus moeten we innoveren. Dat is, gezien de druk op de prijzen, niet vanzelfsprekend, maar aan de andere kant dragen nieuwe producten bij Van de Kreeke wel bij tot betere marges. Ook onze interne processen evolueren voortdurend. Zo hebben we met behulp van de leanmethodiek de tijd die nodig is voor de afhandeling van facturen tot de helft teruggebracht. Vervolgens komt het erop aan de gewonnen tijd nuttig te besteden. Dat vergt flexibiliteit van onze mensen, bijvoorbeeld om naast hun administratieve taken ook de werfleiders te ondersteunen. Ik ben een slechte baas, altijd op zoek naar hoe het anders en beter kan.” (lacht)

Samenwerken

Innoveren allemaal goed en wel, maar vallen kleine bouwbedrijven niet uit de boot? “Voor een stuk wel”, denkt Bas van de Kreeke. “Maar er is ook een enorm potentieel dat er nu niet uitkomt. Samenwerken is de boodschap. Wij hadden onze V-flow (een verticaal afwateringssysteem dat regenwater gecontroleerd in de ondergrond laat infiltreren, zodat bedrijven geen dure rioolwerken moeten laten uitvoeren, nvdr) nooit kunnen ontwikkelen zonder de hulp van Dyka, want wij kennen niks van pvc. Daarom raad ik bedrijven aan zich open te stellen. Ik zeg niet dat je met je rechtstreekse concurrenten moet samenwerken, maar er zijn tal van mogelijkheden. Er wordt veel te weinig gebruikgemaakt van kenniscentra en instellingen zoals het Innovatiecentrum, terwijl het dikwijls gewoon een kwestie is van de telefoon vast te nemen.”

TOM MONDELAERS, FOTOGRAFIE EMY ELLEBOOG