‘Ik doe bij Coca-Cola alles wat niet met drank te maken heeft’

Een Vlaming moet Coca-Cola het digitale tijdperk inloodsen en de frisdrankenmultinational uit Atlanta geloofwaardig houden als hoofdsponsor bij WK-voetbalorganisator FIFA. En misschien geeft Peter Schelstraete België wel zijn eigen Coca-Cola-museum.

Peter Schelstraete liet enkele maanden geleden nieuwe, extra lange naamkaartjes drukken. Vice president assets, connections and digital, luidt zijn nieuwe titel. De 44-jarige Vlaming bekleedt daarmee een topfunctie in The Coca-Cola Company, waar hij al achttien jaar aan de slag is. “Ik doe bij Coca-Cola alles wat niet met drank te maken heeft”, duidt Schelstraete.

En dat betekent?

PETER SCHELSTRAETE. “Connections omvat alles rond digitale media. Op Facebook bijvoorbeeld hebben we meer dan 90 miljoen vrienden. Via smartphones kan je heel persoonlijke communicatie ontwikkelen met je consumenten, want je kent hun zoekgedrag. We kunnen nu bijvoorbeeld bij promotieacties drankautomaten laten communiceren met die smartphones. Assets zijn onze licenties voor kleding, schoenen, glazen, of ‘The World of Coca-Cola’, het museum bij het hoofdkantoor in Atlanta. Ik vind trouwens dat we te weinig doen met onze eigen assets. Neem nu onze ijsberen. Onze eerste reclame daarmee dateert al van de jaren tachtig. We hebben ook nog maar weinig eigen winkels waar we onze producten verkopen.”

Krijgt Brussel, de hoofdstad van Europa, dan zijn eigen Coca-Cola-winkel en groots frisdrankmuseum?

SCHELSTRAETE. “Het aantal winkels wereldwijd zal zeker stijgen. Maar het moet uiteraard financieel haalbaar zijn. Ik ben pas begonnen in deze baan.”

Assets omvat ook de sponsoring van grote evenementen, zoals het WK voetbal, de Olympische Spelen, de Eurocup. U was amper in functie en u kreeg al het corruptiedossier van de FBI tegen de FIFA op uw bord.

SCHELSTRAETE. “Wel kijk (aarzelend)… Het nakende ontslag van FIFA-voorzitter Sepp Blatter viel bij ons in goede aarde. We hebben bovendien benadrukt dat we concrete actie willen zien bij de veranderingen die de FIFA als organisatie zal doorvoeren. Er móéten dingen veranderen. We hebben aangedrongen op een onafhankelijke commissie die toeziet op de veranderingen. We zijn al jarenlang sponsor, dus willen we er absoluut voor zorgen dat de FIFA het juiste pad inslaat. Sport is voor onze onderneming heel belangrijk.”

Hoeveel sponsorgeld betaalt u jaarlijks aan de FIFA?

SCHELSTRAETE. “Dat cijfer maken we niet bekend.”

U werkt al bijna twee decennia bij Coca-Cola. In 2004 werd u de wereldwijde marketingdirecteur voor het meest iconische merk van de wereld. Is het niet vreemd dat een Belg van amper 33 jaar die functie krijgt?

SCHELSTRAETE. “Ik vind daar niets vreemds aan. Coca-Cola is voor mij altijd een lokaal merk geweest. Veel van de Amerikaanse droom werd een internationale droom. In Zuid-Afrika wordt Coca-Cola als een Zuid-Afrikaans merk bekeken. Daarom ook is het niet eigenaardig dat een Belg aan het hoofd kan staan van een merk als Coca-Cola. Een Belg heeft veel invloeden van verschillende culturen, en dus krijg je een beter internationaal perspectief. Amerikanen kijken soms heel Amerikaans naar Coca-Cola. Misschien is Belg wel de beste nationaliteit aan het hoofd van een merk als Coca-Cola.”

U had toen net drie ultieme leerjaren achter de rug, als directeur voor 32 landen in Afrika.

SCHELSTRAETE. “Het was mijn eerste internationale ervaring. Al mijn collega’s hadden me gewaarschuwd dat ik professioneel zelfmoord zou plegen, zeker in Afrika. Maar het werd een enorm leerrijke periode. Ik was tot dan marketingdirecteur in België, een heel volwassen markt. Ik was bezig met ‘nightlife-marketing’. En plots moest ik over het businessplan voor Afrika spreken met de algemeen directeur voor Ghana. Ik mocht mijn plan meteen weggooien, liet hij verstaan. Er was een brug ingezakt, dicht bij onze bottelarij. De lokale overheid wou de brug niet herstellen. Daar sta je dan met je mooie marketingplannen. Plots moest ik een brug herstellen, zo niet geraakten onze producten niet bij de consument. Plots was ik bezig met de essentiële pijlers van ondernemerschap. Het was mijlenver zoeken naar marketing.”

Wel meer Belgische topmanagers noemen Afrika een goede leerschool.

SCHELSTRAETE. “Je leert er wanneer je als marketeer tweede, en niet eerste viool moet spelen. In België heb je honderden verpakkingen. In Afrika heb je vooral glazen verpakkingen, kleine en grote flessen. Daarmee houdt het op. Ook persoonlijk is ginds wonen ongelooflijk. De Afrikaanse energie meemaken is ongelooflijk. Nigeria, een van onze belangrijkste markten, is een gevaarlijk land. Lagos was voor mij de eerste stad waar ik gevaarlijke situaties meemaakte. Maar mensen hebben er hoop, leven voor de toekomst, ze hebben energie. Ook in Azië, waar ik sinds 2007 actief was, voel je dat optimisme. De Filipijnen waren lang de zieke man van Azië, maar de voorbije jaren groeide de economie er met 6 tot 7 procent.”

Waarom werd u op de Filipijnen in 2010 plots verkoop- en distributiedirecteur, na jaren in marketingfuncties?

SCHELSTRAETE. “Ik wou meer ervaring in de verkoop, financiën, algemeen management. Daarom werd ik op de Filipijnen commercieel en franchisedirecteur, dus directeur van de bottelarijen. De Filipijnen staan in de top vijftien van onze belangrijkste markten. Het is nochtans een arm land. Een groeiland, maar het komt van ver. Als je groeilanden niet kent, bijt je je tanden stuk op die markt.”

Waarop bijvoorbeeld?

SCHELSTRAETE. “Zeker op distributie. De Filipijnen bestaan uit meer dan 7000 eilanden en er zijn meer dan 1,2 miljoen winkeltjes. We kunnen onze producten heel moeilijk zelf naar die winkels brengen. In een land als de Filipijnen groei je door een uitbreiding van de distributie. Daarom werken we er samen met onafhankelijke drankenhandelaars. Dat zijn grote spelers, die leveren aan kleinere drankenhandelaars, en die hebben dan weer enkele straten als verdeelpunten. Dat is een heel ander scenario dan leveren aan Colruyt of Delhaize.”

Die onafhankelijke drankenhandelaars kunnen dus hogere marges vragen?

SCHELSTRAETE. “De winstgevendheid in landen zoals de Filipijnen is zeer laag. Je investeert er in de toekomst. Van een prijs van tien peso’s vloeit al gauw de helft naar de tussenpersonen, de drankenhandelaars. En wij willen een flesje van 200 milliliter niet voor meer dan tien peso’s verkopen. Eén dollar is 42 peso’s, en het gros van de bevolking leeft met een dagelijks inkomen van geen vijf dollar per dag.”

Een prijsverhoging met één peso leidt tot een enorme daling van de volumeverkoop.

SCHELSTRAETE. “Inderdaad. De huishoudens werken met dagelijkse budgetten, geen maandelijkse. Bij de armste bevolkingslagen worden de lonen dagelijks uitbetaald. Daarom ook worden er bijvoorbeeld shampoos in kleine verpakkingen verkocht.”

In tegenstelling tot de westerse brouwers kunt u in Azië dus geen duur geprijsde premiummerken verkopen.

SCHELSTRAETE. “We willen onze prijzen toch zo laag mogelijk houden, zodat we volume maken. Maar we hebben bijvoorbeeld een aluminium flesje voor het eeuwfeest van het Coca-Cola-flesje. Dat is uiteraard duurder. En we positioneren Schweppes als een premiummerk, net als bepaalde koffie- en theemerken. Of Aquarius, dat we vorig jaar lanceerden in China. Het is bijna een premiummerk. Isotonische drankjes vallen in China goed in de smaak. Niet zozeer omdat het sportproducten zijn. Er wordt niet zo veel aan sport gedaan, want het leven in China is al een sport op zich. Chinezen werken veel, zijn lang buitenshuis. Mensen zijn heel actief bezig.”

Positioneert Coca-Cola zich in China als een kwaliteitsmerk tegenover de lokale huismerken?

SCHELSTRAETE. “Absoluut. Chinezen vinden dat heel belangrijk, ze hadden de voorbije jaren problemen met de voedselkwaliteit. Een van onze succesproducten is een combinatie van melk met fruitsap, met daarin stukjes vruchten.”

Kunnen de Aziaten ook iets leren van de Belgische markt?

SCHELSTRAETE. “Zeker. Een van de dingen die me blijft verbazen, is de manier waarop men in België Coca-Cola serveert. Het glazen flesje, daarnaast het glas, een citroentje aan de kant, en twee tot drie ijsblokjes. Met dat wereldwijde serveerprogramma zijn we in 2000 gestart in België. We waren de kunst van het perfect serveren van een Coca-Cola verloren. Je schenkt toch ook geen Hoegaarden in een Stella Artois-glas? Met die principes zijn we begonnen in België, en we rollen ze almaar verder uit in de wereld.”

Wolfgang Riepl, fotografie Kris Van Exel

“Als je groeilanden niet kent, bijt je je tanden stuk op die markt”