“Ik ben gekust door de goden”

Baron Paul Buysse is geen burgemeester van Antwerpen, en ook geen minister. Nochtans heeft hij daartoe de kans gekregen. Na twintig jaar Britse bedrijfservaring presideert de zestigjarige internationalist vandaag Bekaert. De sinjoor is een seigneur geworden.

Vlaanderen heeft zijn industriële generaals en baron Paul Buysse is lid van dat broederschap. Hij let koket op de details van een ontmoeting. Baron Buysse weet dat zijn ondervrager jarig is in december en gooit dat als een goochelaar in het gesprek. Attenties zijn een sterke kant van Paul Buysse. De conversatie is een paternoster van stichtende woorden en lachsalvo’s. Plus enkele zinnen in Oxford-Engels. Twintig jaar activiteit voor het Britse Gemenebest laat een taalkundig bezinksel na. Toch is Antwerpen, voor de man die vandaag in Knokke woont, de stad van zijn hartstocht, en de bestelling voor zijn gasten is authentiek: “Drie taskes koffie, kindje”.

Paul Buysse: “Ik heb twee geloofspunten. Eén: de sleutel van het ondernemen is de groepspassie die een bedrijf permanent voortstuwt. En twee: die passie moet gekoppeld zijn aan een uitstekende financiële rapportering. De bedrijven verliezen geld op hun werkkapitaal, hun marges verslensen en hun voorraden worden slecht beheerd. En toch letten zij bij voorrang op het samendrukken van de kosten. Financieel beleid gaat over veel meer. Daarbij moet je leren van de internationale omgeving door te netwerken en kansen in te schatten.”

“Bekaert heeft als onderdeel van een strategische oefening de nieuwste patenten geanalyseerd, en nagetrokken aan welke universiteiten nieuwe departementen en onderdepartementen worden opgericht, zowel geografisch (dat is makkelijk) als per sector. Een onderneming is een sociologisch geheel waar de clubleden een speciale taal spreken, klemtonen leggen, soms elkaar tegenwerken maar toch proberen van succes naar succes te gaan. Ik kan de bedrijfsculturen van Bekaert en Vickers loepzuiver beschrijven.”

“Als Bekaert een historisch cijferrecord boekte in 2004, hoop ik mee aan de basis te hebben gelegen,” lacht Paul Buysse. “In 2002 heb ik in zes maanden een bluebook geschreven. Voor mij is dat de richting die ik verdedigde op de raad van bestuur en die voor gedelegeerd bestuurder Julien De Wilde en zijn team als kompas dient. Toen ik bij Bekaert arriveerde, vond ik een degelijk bedrijf met een mooie cultuur, een hoge kwaliteit van mensen, prima technologie en wortels in heel Vlaanderen. Wat ontbrak, was een gefocuste strategie. En de rentabiliteit moest omhoog.”

De prijs van de carrière

Geld is geen grote motivatie voor mij, betoogt Paul Buysse. “Bij Bekaert was ik al maanden aan de slag nog vóór de compensatie geregeld was. Ik heb altijd goed verdiend. In mijn loopbaan was er een periode van Sturm und Drang, een tijd van grote ijver en veel inzet. Dat moet je kunnen benchmarken met je privé-leven en dat is moeilijk. Je denkt soms dat je goede afspraken hebt in je gezin, maar de praktijk bewijst dat die afspraken overspoeld worden door de realiteit van het leven. Je kan zeggen: ik ben tijdens de week in Londen en in de weekends en de vakanties zijn we vrij en genieten we met de kinderen. Als ik rondom mij zie en ik kijk naar mezelf, dan betaal je een prijs voor een carrière. Heb je dan bovendien de kans om maatschappelijk, cultureel en economisch actief te zijn in een kamer van koophandel, Voka, VKW of NCMV, dan versmalt het familieleven nog méér.”

“Ik klaag niet. Op mijn zestigste weet ik dat ik in mijn leven door de goden ben gekust, en ik hield geen trauma over aan de twee gebroken huwelijken. Mijn kinderen zijn altijd uitzonderlijk belangrijk voor mij geweest en als je het hun vraagt, zullen ze antwoorden dat ze geen slechte vader hebben. Ik bel elke week twee- tot driemaal met de kinderen die niet binnen bereik zijn. Mijn raad is: zet dat in ieder geval op je prioriteitenlijst als je alles doet voor de carrière.”

Paul Buysse is Ford, zijn eerste werkgever, ongelooflijk dankbaar. “Bij een van de laatste performancereviews bij Ford vroeg men: ‘Buysse, wat zijn uw ambities?’ Waarop ik antwoordde: ‘Op middellange termijn wil ik de baas, Rik Daems, opvolgen en daarna zal ik wel zien.’ Men vond dat eigenaardig en arrogant, maar ik meende het.”

“Ik haalde een diploma middelbaar onderwijs en later in de avonduren een graduaat bedrijfskunde. Het leger heeft mij veel mensenkennis geleerd. Ik was infanterist bij het lichte vliegwezen en haalde een attest van copiloot. Dat stelde niks voor. Ik mocht de helikopter aan de grond zetten als de piloot doodgeschoten was. Bij de troep zaten jongens die nooit een handdoek hadden gezien. Ik schreef in opdracht van mijn medesoldaten honderden liefdesbrieven, waarvan de pornografisch-erotische inslag mij veel leerde. ‘Moet dat nu echt,’ zei ik dan? Er waren piotten die konden lezen noch schrijven, maar toch zalige jongens waren. Ik zat op kamer met de kasseilegger Piet Bolle en de Limburgse onderwijzer Guido Maks.”

“Na het leger wierf Ford mij aan. De onderneming was berucht om haar ijzeren tucht. Het was een gedreven organisatie: je begon niet om 8.30 uur, maar om 7.45 uur. Je stopte niet om 17.00 uur, wel om 20.00 uur. Ik begon op de verkoopadministratie met cijferwerk over de vraag naar auto’s. Later werd het communicatie met Kazuno, kleinkunst uit zuid en noord, en de start in een handomdraai van de Grote Prijs van Zolder. Daar heb ik de drang gekregen om resultaten te halen.”

“België draait niet in functie van zijn toekomst”

“Ik reis in China en zie wat de werknemers en de lokale politiek daar doen. Dat is zoals de jaren zestig in Vlaanderen,” memoreert Paul Buysse. “Gouverneur Roppe van Limburg schonk een trappist uit voor Henry Ford, terwijl hij zei: ‘This is the best beer in the world, as Genk is the best place in the world to invest’. Wij vonden dat normaal, de passie van gouverneurs om hun provincie te ontwikkelen, de inzet van de Vlaamse regering om met schaarse middelen de derde industriële revolutie te promoten. Waar is de dynamiek van Gaston Geens?”

“Bekaert heeft moeten beslissen om een fabriek te bouwen in China en dan reis je rond om te kijken waar en met wie. Een van die gouverneurs zei meteen: ‘Dit is Li Bak Sung en hij is uw dossierhoofd. Die schrijft een draaiboek.’ Hij begon in juni en in september hadden wij het stuk met alle antwoorden over energie, grondstoffen, training en fiscus. In China bestaat er concurrentie voor de creatie van welvaart en de Chinezen weten dat die alleen ontstaat uit tewerkstelling en economische groei.”

“In de jaren zestig en zeventig, zelfs tijdens de oliecrisis, was er in Vlaanderen eveneens de gezonde agressie om te groeien. Ik maak mij vandaag grote zorgen en ministers sturen mij boze brieven met verwijten dat ik negatief spreek over het landsbestuur. Als je vraagt aan onze ministers wanneer zij de laatste keer in China of in India waren, ontdek je hoe weinig zij weten over de economische dynamiek buiten België. Apetrots zeggen zij: ‘Wij groeien 2 %’, maar vergeten er wel bij te vermelden dat China meer dan 10 % haalt en India 8 %.”

“Ik nodig je uit om te praten met de Slowaakse kaderleden van Bekaert over hun verwachtingen en plannen. Die barsten van de ambities. Minister-president Yves Leterme bezocht in 2005 de hoofdkwartieren van de buitenlandse dochters in Vlaanderen. Dat raad ik al jaren aan en ik hoop dat het helpt.”

België draait niet in functie van zijn toekomst, vindt Buysse. “Bekaert heeft in 2004 1,4 miljoen euro meer moeten betalen voor zijn elektriciteit. Dat geld ging dus niet naar technologie of werkgelegenheid. Er zijn, naast de sluitingen en afdankingen die de televisie halen, veel sluipende delokaliseringen. Bosch dankt 200 mensen af en dat haalt de kranten, maar het wordt meteen weer vergeten. Wat sijpelt er onder de deuren weg? Meer afdankingen dan bij Bosch, en ik zie geen nieuwe buitenlandse investeringen. Bij DHL vergaderden zeven partijen, voor je die allemaal goedendag gezegd had, zat de top van DHL al in Leipzig.”

Antwerpse politiek: “vooral met zichzelf bezig”

Paul Buysse voerde gesprekken met premier Guy Verhofstadt over een politieke loopbaan. “De belangstelling is begonnen met de kamer van koophandel van Antwerpen en haar strategisch plan waarover de stad, de provincie, de vakbonden en de werkgevers (dus de top van Antwerpen) maandelijks vergaderden. De Antwerpse politici misten daadkracht en waren veel te veel met zichzelf bezig in plaats van na te denken over de toekomst van Antwerpen op de middellange termijn. De eerste aanduidingen van de problemen met de diamant, de eerste communiqués van de petrochemie – nog niet over de ecologie, wel over de fiscus – doken op. De knipperlichten flikkerden en zijn blijven branden.”

“Ik zag toen een Antwerps schepencollege dat misbruikt werd door alle partijen als een fin-de-carrière voor ex-parlementsleden. Voor mij doken in 1993 en 1994 de problemen op bij BTR en gelijklopend de problemen van Antwerpen en de Vlaamse politiek. Ik heb toen nagedacht over een politieke carrière. Maar ik ben er niet aan begonnen en ik zeg dat zonder spijt. Ik heb wel flink gewerkt om Fernand Huts in de politiek te loodsen. Ik blijf ontgoocheld dat Fernand zeer snel de handdoek in de ring heeft gegooid.”

Britse haatcampagne

Paul Buysse is actief geworden in Engeland in 1983 via Tenneco, en had toen het gevoel: we gaan de Britten mores leren.

“Ik ben beland in een wereld die totaal anders was, en nog is, dan de onze. Groot-Brittannië werd jaar na jaar bedrijfsvriendelijker. De winstcijfers en de omzetgroei in het Verenigd Koninkrijk blijven opmerkelijk beter dan in de rest van Europa. De Britten aanvaarden een sociaal kader waar de dwangbuizen minder klemmend zijn. De flexibiliteit van de arbeid is veel groter en werken is er synoniem van samenwerken, ook met de overheid. Dat zag ik bij Vickers. Geregeld liepen er telefoontjes binnen van Downing Street 10. De Britse premier ontving de Griekse of de Mexicaanse premier en vroeg: ‘Hebben jullie contracten waarvoor wij iets kunnen doen?’ Het engagement van een volledige natie en de betere ondernemingscontext houden Groot-Brittannië machtiger dan het continent.”

Margaret Thatcher heeft in de kantelperiode van de jaren tachtig het land doortastend herschikt, vindt Buysse. “De communicatie tussen werkgevers en werknemers was volledig verloederd. British Leyland onderhandelde met 52 vakbonden. De matrijzenmakers zijn in het productieproces klein in aantal en toch vitaal. Die mensen hebben door een staking de lancering van de Rover SD1, die Auto van het Jaar is geworden en de enige hoop van British Leyland voor overleving was, naar de vaantjes geholpen. Het eerste bankroet van British Leyland is daaraan te wijten. Margaret Thatcher nam ontzettende risico’s en heeft gewonnen. Haar land blijft de kampioen van Europa en Tony Blair – daar staat zijn foto – heeft gezegd bij zijn start in 1997: ‘De invloed van de vakbonden in het beslissingsproces blijft beperkt, basta.'”

“Thatcher was premier tijdens de internationale discussie over Fortress Europe. De grote angst van de niet-Europese bedrijven was: kan je nog binnen in de Europese Unie? Toyota en Nissan hadden afgezworen om kopieën te maken van de Amerikaanse auto’s en wilden Europa veroveren. Ze besloten binnen de EU te produceren en kozen allebei voor het Verenigd Koninkrijk. Vlaanderen was toen nog erg autovriendelijk en Duitsland was dominant met Volkswagen, BMW en Mercedes. Ik heb met Dunlop Automotive van BTR massaal onderdelen geleverd aan Toyota UK en Nissan UK. Labour heeft geen speld in de weg gelegd van die twee reuzen.”

Het recente en definitieve faillissement van British Leyland heeft Buysse geen zier verbaasd. “Als BMW het automerk Rover wegdoet voor één pond, dan weet je het wel. Ik heb gezien met Rolls-Royce hoe emotioneel automerken zijn. Bij de verkoop van Rolls-Royce, in het kader van een herstructurering van Vickers, heb ik een enorme haatgolf over mij gekregen. Ik zie de beelden van die fameuze algemene vergadering nog voor mij. ‘ Why is the silly Belgian selling the crown jewels of industrial Britain?‘ De nationalistische gevoelens kookten over. Zulke conflicten moet je je als zakenman uiteraard weinig tot niet aantrekken, of je kracht wordt beschadigd. Dat is zoals de discussie: hij verdient te veel of hij verdient te weinig. Reageer daar stoïcijns op.”

“Bij British Leyland wilden twee zakenlui in de stervensfase door een leveraged buy-out een snelle cent verdienen, iets waarvoor ze op de medewerking van het Britse economisch-politieke establishment konden rekenen. Zij hadden te weinig kapitaal, de beste verdelers waren weg, de Europese divisie werd amper geleid. Als Ford, General Motors en DaimlerChrysler het al moeilijk hebben, hoe kon British Leyland dan overleven? Je ziet hoe slecht de internationale automobielwereld draait. Investeren in een autobedrijfje op een eiland dat dol is op Japanse fabrieken en vandaag met plezier BMW’s en Mercedessen koopt, was dus stom.”

Kerstkaartjes van de arbeiders

Tenneco was door een minder oordeelkundig beleid zeer Amerikaans geworden, en dan Amerikaans van het slechte slag zonder voeling met Europa, oordeelt Paul Buysse. “Tenneco Europa was voor een groot deel het Franse Poclain. De interne botsingen waren permanent en betekenden tijdverlies. Ik zocht een andere job en Hansen Transmissions, de Belgische dochter van het Britse BTR, contacteerde mij. Dat concern had toen de reputatie een meedogenloze managementschool te zijn. BTR en General Electric van Jack Welch stonden op een gelijk niveau. BTR betaalde zuinigjes en je moest uitstekend zijn of je vloog met je klikken en klakken buiten. Bij zoiets starten, is als intreden bij de jezuïeten.”

Hansen Transmissions maakte 1,5 miljoen euro verlies, weet Buysse nog. “BTR zei: ‘Dat is het derde jaar na elkaar en zoiets pikken wij niet langer. Wij verkopen het bedrijf aan Sumitomo en jij, Buysse, zal die verkoop leiden. Als jij tussendoor vindt dat je Hansen kan verzelfstandigen, moet je dat niet laten.’ BTR gebruikte als richtsnoer de return on sales en de return on net assets. In het eerste jaar dat ik het bedrijf leidde, haalde Hansen Transmissions 7 % return on sales. Van een gigantische put werd het meteen een mooie spits en dat gaf een geweldige kick. ‘Waarom zou iets dat in Edegem naast de grot staat in Japanse handen moeten komen?’ vroegen wij ons dan af. In het management was intussen de cijfertovenaar Marcel Klepfisch opgenomen. De mensen van toen zijn, met uitzondering van Marcel, gebleven tot vandaag. Marcel en ik vormden bij Vickers een tandem. Begin jaren negentig volgde een nieuwe tandwielkast en tot vandaag concurreert die met Sumitomo. Er is hard gewerkt en wij hebben veel lol gehad. De fanfare van Edegem trok op de bedrijfsfeesten door de gangen, met daarachter de kinderen met ballonnen. Ik ontvang nog altijd een kerstkaart van drie arbeiders uit die periode. Hansen Transmissions was een zalige periode.”

Bakken gratis condooms

Paul Buysse beleefde de laatste gouden tijd van de moederonderneming op het hoofdkantoor in Londen. “Met de top van BTR trokken wij naar de paardenrennen van Ascot met de hoge hoed op ( Buysse toont een foto). Wij dronken te veel en amuseerden ons.”

“BTR had een zeer goed budgetbeheer en noemde dat het profit plan. Wij keken naar de toegevoegde waarde per werknemer. Er gebeurden talrijke acquisities en ik heb veel mensen leren samenwerken die oorspronkelijk concurrenten waren. Geleidelijk dook ook corporate governance op. Ik zag hoe moeilijk het was voor de onafhankelijke bestuurders – een nieuwe soort – om de industriële omgeving te begrijpen.”

“Zelf reisde ik bestendig rond voor BTR, onder meer in Afrika. Ik zag miljoenen mensen sterven die deels gered hadden kunnen worden. Ik begrijp de katholieke kerk en vooral haar houding tegenover condooms absoluut niet. Tussen twee reizen naar Zimbabwe stierf de helft van de zwarte kaderleden. Ik heb bakken met gratis condooms aan de uitgang van de fabriek in Bulawayo laten zetten. De werknemers mochten erin graaien. Aids is een verschrikkelijke plaag.”

Gouden handdruk

“Door een speling van het lot – BTR werd gerund door een kwartet, waaronder ik als verkeerd gelopen Vlaming – arriveerde de secretaris-generaal van RTZ als de nieuwe chief executive officer. De consultants en de academici sloegen toe. In enkele maanden betaalde BTR 6 miljoen pond aan McKinsey. Hun boys krioelden over het hele bedrijf, herschreven de strategische plannen, slorpten de medewerkers op tijdens meetings, brainstormings en dagenlange werksessies. Er moest een ander BTR komen.”

“Ik deed de profit planning van BTR Power Drives, een bedrijf dat een omzet haalde van 350 miljoen pond. De nieuwe CEO schoof aan bij de discussie over de marges en de acquisities. Overnemen was plezant en wij deden de ene friendlytake-over na de andere. De boss kwam plots tussenbeide: ‘Paul, mag ik een vraag stellen aan Gordon, het divisiehoofd?’ Natuurlijk, natuurlijk. ‘ Well, Gordon, do you think you have enough people? Huddersfield could grow from 2800 workers, let’s say, to 3400, so to speak.’Gordon wist niet wat hij hoorde. Hij dacht: ‘Dit is een valstrik. Als ik neen zeg, dan keer ik mij tegen de baas. En als ik ja zeg, dan breek ik met de bedrijfscultuur.’ De tweede vraag van de CEO was: ‘Wat denken jullie van een mooi hoofdkwartier voor de technologie? The customers love that and it is good for the image of the company.‘ Dat technologie-hoofdkwartier was nutteloos en zo ging het maar voort. Een nieuw hoofdkwartier volgde achter Victoria Station, met bodes met witte handschoenen, en een fitnesszaal met persoonlijke trainers.”

Voor Buysse was de laatste druppel de strijd om de aandelen van BTR Nilex in Australië en Nieuw-Zeeland. “Wij runden Nilex voor 75 % en het was een van mijn succesvolste dochters. De nieuwe topman stelde voor: ‘Wij kopen de resterende 25 % voor 1,2 miljard pond.’ Dat was pure geldverspilling. Ik stemde tegen die beslissing in de raad van bestuur en de Financial Times had het gezien. De onafhankelijke bestuurders zijn mij, om de socialclub die de raad was te sparen, niet gevolgd, hoewel die besteding vloekte met de belangen van de aandeelhouders. Ik ben kort nadien op een nette manier vertrokken bij BTR, kreeg een mooie speech, een gouden handdruk en kon de dag erna aan de slag bij Vickers. BTR overleefde de nieuwe CEO niet, want niemand verteert de vernietiging van een beurskoers.”

Butlers en een chef-etage

Paul Buysse werkte als CEO voor Vickers in de toren waar de Labour Party haar hoofdkantoor heeft: de prestigieuze Millbank Tower naast de Theems.

“Vickers had een hoge industriële en politieke status, met een heuse chef-etage en butlers. Alleen was men vergeten dat het bedrijf ziek was en naar het faillissement wankelde. Bij Vickers leerde ik hoe belangrijk een voorzitter en een raad van bestuur zijn. David Gillmore, ex-staatssecretaris van Buitenlandse Zaken en een cultuurmens, was een formidabele voorzitter. Ook de bestuurders waren oké. I reached out for advice and help and got it.”

“Vaak is er animositeit tussen de raad en het management. Het gevaar in België is bijvoorbeeld dat die animositeit dreigt te verhogen. Een raad van bestuur en een voorzitter zullen bij ons meer macht en bevoegdheden krijgen. Het management vindt zoiets ambetant. Dus ontstaat er een groter spanningsveld. Bij Vickers was dat anders en heerste de perfecte symbiose. Anders had ik trouwens niet het Noorse beursgenoteerde Ullstein met een omzet van 360 miljoen pond kunnen kopen.”

“Om de acquisitie van Ullstein te betalen, verkocht ik Rolls-Royce, Bentley, Riva en Vickers Properties. De drie resterende divisies – turbine components, marine systems, defense – hebben Vickers gered. De cultuur van traditie en symbool van koningin en vaderland is veranderd in een passion for excellence. Vickers was een kasteelheer in een groot paleis, die woonde in een klein kamertje omdat de overige vertrekken lekten.”

Het slappe Europa

De Lissabon-agenda is een grap, zegt Paul Buysse met een grom. “De elite van een van de grootste continenten ter wereld die oogmerken uitzet en na vijf jaar toegeeft dat er niks is gebeurd. Ongelooflijk! Lissabon is een historische mislukking en de illustratie van een gebrek aan leiderschap in Europa.”

“De euro beïnvloedt de resultaten van alle bedrijven. Voor Bekaert geldt dat minder omdat wij in veel landen in de lokale munt produceren. Noord-Amerika is productioneel voor ons belangrijk naast Centraal-Europa, Turkije, Brazilië en – in de toekomst – China. Een management mag een sterke munt niet gebruiken als een excuus, leerde ik in mijn jaren met het kloeke pond. Als de hoge dollar in het voordeel speelt, hoor je daar weinig over. Je moet een zeer goed financieel departement hebben dat opvolgt, proactief is en gecontroleerd wordt door het finance committee van de raad van bestuur.”

“Ik noteer de snelheid waarmee de EU uitbreidt en hoop dat de snelheid overeenstemt met de kwaliteit van de nieuwe landen. Wordt de uitbreiding voldoende oordeelkundig gedaan en is het geen vlaag van subsidies allerhande voor de nieuwelingen? Onze fabriek in Turkije is een joint venture met de groep Sabanci. Ik zie daar bij visites een goede fabriek met een goed management, goede werkers, een goed bankstelsel, een moderne staat. Ik vergezelde premier Guy Verhofstadt naar Turkije met een groep ondernemers en wij spraken met eerste minister Recep Tayyip Erdogan en zijn regering. De beloften zijn uitermate pro-Europees en de wil van het beleid is er om de tradities om te buigen naar een moderne staat. Ik zie telkens grote buildings oprijzen en Turkije wordt een vakantieland voor Vlamingen die daar appartementen kopen.”

De hoop van Buysse

De business-school van de Universiteit Antwerpen, UAMS, is onder meer gegroeid uit de European Management and Business School, een initiatief van Paul Buysse, die de vroegere privé-school European University in Antwerpen kwalitatief wou vervangen.

“Mijn hoop blijft dat wij in Vlaanderen een internationale zakenschool kunnen opzetten. Amerika wordt een ander Amerika door de 700.000 Aziaten die er cursus lopen en de 15 % die teruggaat. Zakelijke en menselijke banden ontstaan en blijven tussen de vertrekkers en de achterblijvers in de VS.”

“Onze knapste managementprofs werken en verblijven in het buitenland en als je al die reputaties hier samenbrengt, dan kan een internationaler Vlerick ontstaan. Zo ontdekken de toekomstige captains of industry van de nieuwe landen België als bruggenhoofd voor hun uitvoer. Solvay en Vlerick samen zou mooi zijn, maar laten wij met beide voeten op de grond blijven. Ik vraag mij af of Leuven en Gent samenwerken zoals het hoort bij de Vlerick Leuven Gent Management School. Bij de jongste Vlerick Award was er veel hoffelijkheid, maar ik zag weinig lovaniensis. Ik sprak met SP.A-voorzitter Johan Vande Lanotte en die zei: ‘Ik ben professor en het zou goed zijn dat Vlaanderen één universiteit heeft. Vandaag zijn er vijf en wij geloven dat we telkens aan elke universiteit de beste docent hebben en dat is niet waar.’ Vande Lanotte heeft gelijk.”

“Op managementgebied zit je met dezelfde situatie. Ik was bestuurder van UAMS en ben opgestapt omdat ik geen serieus antwoord kreeg op de vragen: hoe zal je internationaliseren, hoe zal je dat doen met die onuitsprekelijke en lelijke naam en welk percentage aan buitenlandse studenten wil je wanneer? Dergelijke vragen zijn in Vlaanderen onbelangrijk. Belangrijk is om elkaars studenten af te snoepen. Het Belgische bedrijfsleven is geen vragende partij. Het ziet wat er gebeurt, het acteert. Gewezen NMBS-topman Karel Vinck heeft veel moeite met de zakenschool van UCL en KU Leuven, Lovanium, in Moskou en Sint-Petersburg. Ik ben lid van de hoge raad van de Universiteit Antwerpen en zij kwam er tegen een bewonderenswaardige snelheid, gelet op de verschillende ideologische achtergrond van Ufsia en Ruca. De Sabanci University, een privé-universiteit van onze Turkse partner, is een mooi rolmodel voor Vlaanderen. Bekaert sponsort in China een universiteit met overheids- en Europese steun. De rector is Duits, de voorzitter Engels en je ziet op het terrein de kruisbestuiving tussen China en Europa.”

Frans Crols