‘Ik ben de gelukkigste CEO van België’

McDonald’s mag het op wereldschaal dan minder gemakkelijk hebben, in België groeit de Amerikaanse hamburgerketen al jaren. Dat lukt onder meer door creatieve oplossingen te zoeken voor de hoge loonkosten in België, zegt algemeen directeur Stephan De Brouwer.

Het regent pijpenstelen en er blaast een koude stormwind als we op donderdag 15 januari de ruime parking van McDonald’s in Waterloo oprijden. Binnen ontvangen Stephan De Brouwer, algemeen directeur van McDonald’s België, en twee franchisenemers, Guy Bral en Valérie Bovy. Waterloo is het enige filiaal dat McDonald’s zelf in eigendom heeft in België, en dat is ook te zien aan de inrichting. De nieuwste elektronische toestellen voor draadloze bestellingen en betalingen pronken prominent op de restaurantvloer. De overige 68 filialen zijn in handen van franchisenemers.

De balans die Stephan de Brouwer opmaakt na alweer een jaar met drie nieuwe restaurants is positief. “Ik ben de gelukkigste CEO van België”, zegt de 54-jarige zaakvoerder, die sinds 1994 bij McDonald’s werkt. De voorbije drie jaar is het aantal restaurants met tien procent toegenomen. Ook de omzet blijft klimmen. De exacte cijfers maakt McDonald’s morgen 23 januari bekend.

“Ik denk wel dat de groep tevreden is over de Belgische prestaties”, oordeelt De Brouwer. In de rest van Europa maakt de hamburgerketen pas op de plaats, in zijn belangrijkste markt, de Verenigde Staten, is er zelfs een organische daling. Dat Belgisch succes is weliswaar relatief, want België droeg in 2013 met 65 restaurants zo’n 180 miljoen bij aan de groepsomzet van ruim 70 miljard dollar uit 35.429 restaurants. Maar de Belgische activiteiten zijn wel behoorlijk winstgevend (zie cijfertabel).

Hoge lonen

De grootste uitdaging voor McDonald’s in België is creatief om te gaan met het oude zeer van de hoge loonkosten. “We zijn het derde duurste land in Europa, na Noorwegen en Zwitserland”, weet Stephan De Brouwer. “Dat verklaart ook waarom we hier in vergelijking met andere landen nog altijd relatief weinig restaurants hebben.”

De onderneming zag het eenheidsstatuut voor arbeiders en bedienden met gemengde gevoelens aankomen. McDonald’s werkte eind december met 3347 werknemers (circa 2845 voltijdse equivalenten) in ons land, van wie het merendeel arbeiders. De carenzdag, de eerste onbetaalde dag bij ziekte, verdween. “Gelukkig hebben we een sterk gemotiveerd personeel, en is het effect van het wegvallen van die carenzdag bij ons minder sterk dan in andere sectoren”, zucht Stephan De Brouwer opgelucht.

Daarbovenop komen dan nog eens de naweeën van een riante cao voor de horeca, die in 2007 werd afgesloten. Tot en met december 2014 gingen de lonen, inclusief de indexverhoging, met een vijfde tot een derde omhoog. “We hebben jaren gehad met loonsverhogingen tot 8 procent”, rekent de algemeen directeur. “En ondanks de aangekondigde indexsprong zijn de lonen sinds januari met nog eens 0,036 procent geïndexeerd.”

En daarbij blijft het niet. De Belgische lonen zijn niet alleen hoger dan in de buurlanden, er is ook nog eens minder flexibiliteit. Onder het eenheidsstatuut gelden voortaan nog enkel arbeidscontracten van onbepaalde duur. Voordien konden mensen voor een proefperiode van drie maanden worden aangeworven. Dat is vooral belangrijk in een sector als de horeca, waar het jaarlijkse personeelsverloop rond 50 procent schommelt.

Een ACV-vakbondsman noemt de sociale relaties bij McDonald’s overigens behoorlijk, want er zijn nauwelijks inbreuken op de sociale wetgeving, een rariteit in de horecasector. Toch houdt de onderneming vakbonden liever buiten. Bij de jongste sociale verkiezingen, in 2012, noteerde het ACV twintig dossiers van werknemers die onder druk hun kandidatuur introkken.

Big Mac staat vooraan

Desondanks ziet Stephan De Brouwer het glas als halfvol. In het Europese hoofdkantoor van McDonald’s in Zwitserland weten ze ook wel dat de Belgische brutolonen hoog zijn. “Het positieve is dat we creatieve oplossingen vinden, net omdat we het zo moeilijk hebben met die hoge lonen.” Dat uit zich bijvoorbeeld in een continue verbetering van de operationele keukeninfrastructuur, een heel specifiek hr-beleid. Of in innovatie in het gamma: “De Parfait bijvoorbeeld is een Belgische uitvinding. Hij wordt nu ook in Frankrijk gelanceerd”, legt De Brouwer uit. Het assortiment van McDonald’s bestond in 2000 wereldwijd uit twintig producten, nu zijn dat er zeventig. “Maar slechts zeven van die producten zijn in elk McDonald’s-restaurant ter wereld terug te vinden, waaronder de Cheese Burger, Filet-O-Fish, de McNuggets en onze frietjes. De Big Mac blijft ons meest verkochte product.”

België was ook een voorloper in afvalbeheer. De onderneming heeft een eigen systeem in afvalbeheer. Het afval wordt in zeven deelstromen gesorteerd en opgehaald. “Sinds 1999 wordt de gebruikte frituurolie verwerkt tot biodiesel. We waren de eerste in Europa met 100 procent groene energie in onze restaurants.”

Dat Stephan De Brouwer een tevreden man is, heeft uiteraard ook te maken met het feit dat het prettiger werken is in een groeimarkt. Toen hij in 1994 bij McDonald’s België begon op het departement ‘constructie’, telde de hamburgerketen twintig restaurants. De architect kreeg als opdracht zo veel mogelijk restaurants te bouwen in een zo kort mogelijke tijd. “In 33 maanden bouwde ik 37 restaurants. Onze grootste hinderpaal voor verdere groei is het verkrijgen van bouwvergunningen.”

De franchisenemers sluiten contracten voor de lange termijn, twintig jaar. Zij betalen een intredevergoeding en een percentage op de omzet. “60 procent van de gebouwen in België hebben we in eigendom. Wij moeten dus kijken naar het potentieel van een locatie binnen de volgende tien tot twintig jaar. En vastgoed is duur geworden in België.”

Toch breidt het restaurantpark stelselmatig uit, in een tempo van drie tot vier filialen per jaar. In 2015 zou het aantal naar 73 groeien. Daarmee nadert McDonald’s langzaam maar zeker de eeuwige concurrent in België. Quick heeft 95 restaurants in ons land. Toch noemt De Brouwer Quick liever niet als concurrent. “We hebben veel concullega’s. Het is belangrijk dat ons land een sterk variërend aanbod heeft voor klanten. Dat stimuleert innovaties.”

De centjestellers

Er is evenwel zeker één essentieel verschil tussen McDonald’s in België en Quick. De Amerikaanse keten laat wereldwijd circa 70 procent van zijn restaurants door franchisenemers uitbaten. In België geldt dat voor allemaal, op dat in Waterloo na. “Mijn franchisenemers zijn mijn geheime wapens”, stelt De Brouwer.

Maar alweer de loonkosten en de crisis maken dat sommige restaurants, uitgebaat door 22 franchisenemers, het moeilijk hebben. “Wij zijn niet recessiebestendig”, benadrukt Stephan De Brouwer. “We merken een verschuiving op in het bezoektempo door onze klanten. We zien meer klanten aan het begin van de maand, en minder aan het einde. Aan het einde van de maand zakt ook de gemiddelde omzet per kasticket. Sinds 2002 bieden we onze eurodeals aan, producten vanaf één euro. Voor sommige consumenten is dat belangrijk, als zij aan het einde van de maand hun nog resterende centen moeten tellen. Elke klant is belangrijk, ook al hebben we er 40 miljoen. Het is elke 40 miljoen keer één klant.”

WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE EMY ELLEBOOG

“Onze grootste hinderpaal voor verdere groei is het verkrijgen van bouwvergunningen”