General Motors is een van de symboolbedrijven van de Amerikaanse twintigste eeuw. Buick, Cadillac en Chevrolet zijn even Amerikaans als Coca-Cola, Hollywood en McDonald’s. The General was het eerste bedrijf dat een omzet haalde van 1 miljard dollar. In de jaren vijftig was General Motors het bedrijf met het hoogste aantal werknemers in de toenmalige free world. Het is de grootste autoproducent ter wereld.
Voor John K. Galbraith was General Motors Corporation een van de schoolvoorbeelden van die onaantastbare megaconglomeraten die prijzen bepalen, politieke besluitvormers stevig beïnvloeden, en hun smaak aan de consument opdringen.
Die eind jaren zestig bejubelde hypothese van de onlangs overleden Canadese econoom mag anno 2006 in de vuilnisbak van de geschiedenis. Meer nog: zelfs het magazine Fortune twijfelt eraan of The General nog zijn eeuwfeest haalt in 2008. Want General Motors boekte in 2005 een monsterverlies van 10,6 miljard dollar.
Trends geeft zes struikelblokken naar een geslaagd eeuwfeest.
1. Geen sant (meer) in eigen land
2005 werd een bloedrood jaar voor GM op de Noord-Amerikaanse markt. De autodivisie van General Motors, goed voor twee derde van de wereldwijde omzet, realiseerde een nettoverlies van 8,2 miljard dollar. Nee, de Amerikaanse markt is niet langer het favoriete speeltje van de autoreus. GM zag alweer zijn marktaandeel krimpen, naar een kwart (25,9 %). In 1992 rolde meer dan één op de drie in Amerika verkochte wagens van de band bij de producent uit Detroit. Op een verzadigde markt als de Noord-Amerikaanse is een dalend marktaandeel een zwaar probleem. De productie schommelt sinds acht jaar rond 17 miljoen stuks. Het zijn dus de concurrenten die met de winst gaan lopen, want GM heeft een imagoprobleem. Volgens de Amerikaanse consument maakt The General geen goede, kwalitatieve wagens meer. De feiten spreken dat tegen, maar de perceptie (nog) niet.
Daarnaast werd het bedrijf het slachtoffer van zijn eigen kortingenbeleid. Na de aanslagen van 11 september 2001 pakte de automaker uit met de actie ‘Keep America Rolling’. Met fikse kortingen werd de conjunctuur aangezwengeld. Dat was aanvankelijk een goede zet. Alleen: de consument verwachtte blijvende kortingen. Bovendien bracht General Motors vooral grotere, benzineslurpende modellen op de markt. Met een piekende olieprijs, opteerde de consument voor kleinere wagens. De autofabrikant zou die piekende benzineprijs in de schoenen kunnen schuiven van president George W. Bush en zijn beleid in Irak. Maar de president liet einde januari, bij de bekendmaking van het monsterverlies, meteen verstaan dat het bedrijf niet op overheidssteun moet rekenen.
En ten slotte wachtte de consument op de nieuwe modellen, die vanaf 2006 op de markt verschenen.
Klaart de hemel op in 2006? In het eerste kwartaal werd nog een half miljard dollar nettoverlies geboekt op de Amerikaanse markt. Maar de cijfers gaan bergop, door de lancering van nieuwe modellen, en minder kortingen. De operationele cashflow in het eerste kwartaal van 2006 klom naar net geen 3 miljard dollar.
2. De onheilsboodschap van Delphi
Als de generaal kreunt, steunen ook zijn luitenanten. De belangrijkste toeleverancier, Delphi, vroeg in oktober 2005 een gerechtelijk akkoord aan. Delphi haalde in de eerste negen maanden van 2005 – de recentste cijfers – 55 % van zijn omzet uit activiteiten voor GM. De autoconstructeur wentelde zijn krimpende marges af op de toeleverancier. Tot die zelf de handdoek in de ring gooide.
Het chapter 11 van Delphi hangt als een zwaard van Damocles boven de generaal. Delphi eist via de rechtbank een herziening van de contracten met GM. Daarnaast wil de toeleverancier zware besparingen van zijn personeel. Maar de werknemers houden het stakingswapen achter de hand. Werkonderbrekingen bij Delphi hebben onvermijdelijk gevolgen voor de productieketen bij General Motors.
Op langere termijn gluurt een nog nijpender probleem. Delphi is een voormalige dochter van de autofabrikant. De vakbonden sleepten riante akkoorden uit de brand bij de afsplitsing in 1999. De lonen waren tot drie keer hoger voor hetzelfde werk dan bij sommige concurrenten in Detroit. Bovendien werd General Motors gedwongen om verplichtingen voor pensioenen en ziekteverzekering voor het personeel van Delphi over te nemen indien de toeleverancier die niet zou kunnen nakomen. In het najaar van 2005 legde GM voor die verplichtingen een voorziening aan ter waarde van 5,5 miljard dollar. En dat is nog het goedkoopste scenario. Want de prognoses schommelen tussen 5,5 en 12 miljard dollar.
3. De almacht van de vakbonden
De afhankelijkheid van Delphi is tekenend voor het sociale klimaat bij General Motors. Driekwart van het personeel is lid van een vakbond. De jongste cao dateert van 2003 en voorziet jaarlijkse loonstijgingen tot in 2007. Daarbovenop kwam een jaarlijkse bonus en een korting bij de aankoop van twee wagens. Het leidde tot een eenmalige last van 1,2 miljard dollar in 2003.
Maar echt spannend wordt het voor de toekomstige pensioen- en ziekteverzekeringsverplichtingen van de generaal. Een 98-jarig leven creëert massale verplichtingen. Vandaag betaalt General Motors al bijdragen aan ruim een half miljoen gepensioneerden. Het totale bedrag aan toekomstige verplichtingen bedroeg einde 2005 liefst 85 miljard dollar. Zware erfenissen dus uit het verleden. De toenmalige CEO’s beloofden maar wat graag extra’s voor de oude dag. Het was een last voor hun opvolgers, en geen onmiddellijk cashprobleem.
Maar het huidige directiecomité van General Motors wordt wél geconfronteerd met die lasten uit het verleden. In 2005 vloeide 5,3 miljard dollar naar die verplichtingen. Een stijging met 1 miljard dollar in nauwelijks één jaar. Het is geld dat GM uiteraard niet kan gebruiken voor kortingen op wagens – laat staan voor onderzoek naar en de ontwikkeling van nieuwe modellen. In februari werd daarom een akkoord gesloten met de vakbonden. Er komt een plafonnering op het uit te keren bedrag.
4. Nog duizend dagen geld
Bij een bedrijf in moeilijkheden loeren altijd kapers om de hoek. De tachtigjarige miljardair Kirk Kerkorian viel voor de 98-jarige schone. Kerkorian trok, ondanks de koersdaling van het aandeel, onverstoorbaar zijn belang op, tot circa 10 %. In ruil kreeg hij in januari een mandataris in de raad van bestuur, Jerry York. Die liet even later verstaan dat General Motors aan het fungerende verliestempo nog voor duizend dagen geld in huis had.
Leningen krijgt het bedrijf nog nauwelijks, nadat het aandeel werd gedegradeerd tot rommelstatus. Standard & Poor’s geeft GM een B, Moody’s een B3.
Op het einde van het eerste kwartaal 2006 had General Motors 21,6 miljard dollar liquide middelen. De schuldenberg bedroeg 32,2 miljard dollar, waarvan 94 % op de lange termijn. GM haalt versneld geld in huis door de verkoop van allerlei divisies. Begin april werd 51 % in General Motors Acceptance Corporation (GMAC), het filiaal voor financiële dienstverlening, verkocht. Ook de belangen in de Japanners Isuzu en Suzuki gingen het huis uit.
5. Toyota wint op snelheid en eigen kracht
Spijtig voor General Motors. Het had de Japanners gekocht als toegangsticket tot de Aziatische markt. Het is de enige wereldmarkt die de jongste jaren groeide. Japan, Noord-Amerika en West-Europa zijn verzadigde markten. China en India waren de groeimarkten sinds 2001 (zie grafiek: Waar zit de groei?).
Toch zijn de verzadigde markten niet de enige boosdoener. Ook de strategie van General Motors het voorbije decennium zat danig fout. Het bedrijf ging, net als vele concurrenten, driftig op overnametoer. Volgens het motto ‘hoe groter, hoe beter’. En hoe meer merken, hoe liever. Saab werd binnengehaald, met Fiat werd een samenwerkingsakkoord gesloten.
Maar er bleek een omgekeerde correlatie tussen grootte en winstgevendheid. De kleinere autoproducenten boeken meer winst (zie tabel: Hoe kleiner, hoe fijner). Hoe meer merken General Motors in huis haalde, hoe meer moeilijkheden voor het bedrijf. Saab bleek een miskleun. Aan Fiat werd vorig jaar geld bijgegeven, om de samenwerking na vijf jaar ongedaan te maken.
Nieuw leven blazen in die bestaande merken bleek erg moeilijk. Fusieproblemen leidden tot zware herstructureringskosten en waardeverminderingen op activa.
Toyota moest niets hebben van die strategie. En zie, de Japanner haalde het voorbije boekjaar een nettowinst van 11 miljard dollar. Toyota opteerde voor een organische groei. Het heeft slechts vier merken, met weliswaar heel wat modellen. Toyota zorgt er ook voor dat de nieuwe modellen op de bestaande productielijnen worden gebouwd. Dat vermijdt zware afschrijvingen en waardeverminderingen. Het bedrijf mikt sterk op design, maar het gebruikt vaak al bestaande technologie.
Voor de consument maakt dat blijkbaar niet uit. De luxewagen Lexus was een nieuw merk. Toyota wou geen bestaand merk opfrissen. Lexus is vandaag de best verkopende luxewagen in de Verenigde Staten.
6. Inmiddels, in België…
De onheilstijdingen bij General Motors komen voor één keer uit de Verenigde Staten. Met Europa gaat het beter. Maar het kon moeilijk slechter, na zes verliesjaren op rij (zie grafiek: Stopt de bodemloze Europese put?). In het eerste kwartaal van 2006 werd warempel een winst van 48 miljoen dollar geboekt. In een interview met het Duitse weekblad Wirtschaftswoche liet Carl-Peter Forster, de topman voor Europa, verstaan dat De- troit niet tevreden zou zijn zonder winst voor het hele jaar. De verkoop loopt lekker. Voor sommige modellen overstijgt de vraag het aanbod.
Maar er wordt ook al jaren geherstructureerd in Europa. In Noord-Amerika sneuvelen tot 2008 30.000 banen. In Europa zijn ze al meer gewoon, want einde 2007 zijn 12.000 jobs weggesneden, waarvan 10.000 in Duitsland.
Hoe scoort de NV General Motors Belgium in al dat saneringgeweld? Al jaren wordt gefluisterd dat de fabriek in Antwerpen dichtgaat. Toch liggen de kaarten niet zo ongunstig. Antwerpen bouwt de Opel Astra, een wagen voor de middenklasse. Die wordt nog op drie andere plaatsen gebouwd. Onder meer in het Poolse Gliwice, waar de loonkosten een vijfde van die in Antwerpen bedragen. Een van de vier vestigingen zou dicht moeten.
Toch heeft Antwerpen heel wat troefkaarten. Met iets meer dan een kwart miljoen exemplaren in 2005, of 49 % van de Europese productie, is het de grootste fabrikant van de Astra. Bovendien kan men in Antwerpen alle varianten aan van het model. In het moderne bedrijf werd sinds 2003 bijna 500 miljoen euro geïnvesteerd.
Is dat een teken van vertrouwen? Want midden 2007 valt de beslissing over de bouw van de nieuwe Opel Astra vanaf 2009-2010. Maar dat impliceert natuurlijk wel dat The General zijn eeuwfeest zonder kleerscheuren doorstaat.
Wie wil er duimen voor een grandioze party met de honderdjarige? “GM gaat wellicht door de moeilijkste periode uit zijn honderdjarige geschiedenis,” besluit Marco Van Riel, communicatiedirecteur van General Motors Belgium. “Maar we hebben de afdeling intensieve zorgen in het ziekenhuis verlaten. We zijn aan de beterhand. Oké, we bevinden ons op de parking, maar we zijn uit het ziekenhuis.”
Wolfgang Riepl
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier