‘HOE ZIET DE TOEKOMST VAN KBC ERUIT? BORING’

Na de terugbetaling eind vorig jaar van de resterende overheidssteun kan KBC zich volledig op de toekomst richten. “Wij geloven heel sterk in ons model van geïntegreerd bankverzekeren. KBC is daarin uniek”, zegt Johan Thijs, de CEO van KBC Groep.

Wat een foodtruck in de inkomhal en de geur van sterke koffie niet kunnen doen. Het granieten hoofdkantoor van KBC aan de Havenlaan straalt plots een gezellige warmte uit. “En het kost ons bijna niets”, glimlacht CEO Johan Thijs. De stemming bij KBC is opperbest. We staan aan de vooravond van de kerstvakantie en de bank heeft net de 3 miljard euro resterende overheidssteun terugbetaald. Maar laat dat geen reden voor de CEO zijn om niet langer op de kleintjes te letten.

Hoe belangrijk was het om versneld de staatssteun integraal terug te betalen?

JOHAN THIJS. “Dat was vooral belangrijk voor de perceptie in de buitenwereld. KBC heeft een free float van circa 58 procent (aandelen die niet bij de vaste kern van aandeelhouders zitten en vrij verhandeld kunnen worden, nvdr). Die aandelen zitten in grote mate bij Angelsaksische investeerders, voor wie de staatssteun een onnatuurlijk gegeven is. Van die negatieve perceptie zijn we nu verlost. We worden erkend als een sterk gekapitaliseerde bank-verzekeraar.”

U bent ook bevrijd van de boeteclausules voor de staatssteun, die gekoppeld waren aan het dividendbeleid. Bent u van plan versneld een dividend uit te keren?

THIJS. “Neen. We blijven mikken op een dividenduitkering van minimaal 50 procent vanaf het boekjaar 2016, dus uit te keren in 2017. Over het boekjaar 2015 wordt geen dividend uitgekeerd, om de simpele reden dat de overheidssteun er toen nog was.”

De kans is reëel dat er dit jaar iets gebeurt met de staatsbank Belfius. U verklaarde al in een interview dat u een eventueel overnamedossier zult bekijken. Welke voordelen ziet u aan een ‘grote Belgische bank’?

THIJS. “Er is vandaag geen dossier-Belfius en zolang er geen is, ga ik daar geen uitspraken over doen. Daarvoor is mijn respect voor de mensen van Belfius en het werk dat ze leveren te groot. Sinds 2008 hebben heel veel medewerkers van KBC onder een gigantische druk moeten werken. Hoeveel artikels zijn er niet verschenen die zich afvroegen of KBC het zou halen? (fel) Ik kan u verzekeren: al die medewerkers, die elke dag hun beste beentje voorzetten, verdienden dat niet. Ik heb intern gezien hoeveel pijn berichten over een verkoop of een overname kunnen veroorzaken. Wel, ik ga niet dezelfde druk zetten

op de mensen van Belfius. Vandaag praten over een eventuele overname zou van weinig respect getuigen tegenover iedereen die bij Belfius werkt.”

Oké, maar louter theoretisch: is schaalvergroting zo’n must? Een van de lessen van de financiële crisis was toch dat een te grote schaal voor banken gevaren inhield?

THIJS. “KBC is een grote instelling. Maar schaalvergroting of marktaandeel is voor ons geen doel op zich. Onze doelstelling is duurzame, rendabele groei. En dat willen we bereiken door de klant goed te bedienen en onze rol in de samenleving te vervullen. Daarom vinden we het onze plicht in de kernmarkten van KBC, dus ook België, naar alle bedrijven of activa te kijken die op de markt komen. Maar als een overname niet aan alle criteria voldoet of de stabiliteit van de groep zou bedreigen, dan doen we het gewoon niet. Keytrade hebben we bekeken, maar dat paste niet in ons geheel. Ook in andere landen hebben we dossiers bestudeerd, maar enkel in Slowakije hebben we vorig jaar een kleine acquisitie gefinaliseerd.”

Is die discipline nog een gevolg van de financiële crisis?

THIJS. “Een van de belangrijkste lessen uit de financiële crisis was dat we moesten focussen op enkele landen en op de kern van ons zakenmodel: het geïntegreerde bankverzekeren voor particulieren, kmo’s en middelgrote bedrijven. Zelfs in de moeilijkste momenten van de crisis heeft dat model niet gefaald. Integendeel, het heeft ons rechtgehouden. De problemen van KBC waren afkomstig van een nevenactiviteit, de gestructureerde producten. Het bank-verzekeraarsmodel heeft de test doorstaan.”

De financiële crisis was ook een test voor het aandeelhoudersmodel van KBC. De referentieaandeelhouders konden op een gegeven moment geen extra kapitaal inbrengen. Zijn daar conclusies uit getrokken?

THIJS. “Meer dan vijftig Europese banken hadden in die periode staatssteun nodig. In de Verenigde Staten zijn meer dan 400 banken over de kop gegaan. Dat toont dat de crisis niets te maken had met de aandeelhoudersstructuur, maar alles met de magnitude van de schok. Overigens zijn onze kernaandeelhouders wel gevolgd in de kapitaalverhoging van 2012. ”

Dreigt er geen moral hazard? De aandeelhouders van KBC konden voor de redding van de bank terugvallen op overheidssteun, maar het opwaartse potentieel is voor hen. Waarom zou dat in de toekomst anders zijn?

THIJS. “Zo’n redenering is in strijd met onze strategie, waarin duurzame winst centraal staat. Het uitgangspunt is dat we het voortaan in alle omstandigheden op eigen kracht moeten kunnen redden, zonder steun van de overheid. Duurzame groei en rendabiliteit zijn verweven in onze strategie, maar als we echt moeten kiezen, gaat de rendabiliteit voor. Een voorbeeld: al in 2010 hebben we ervoor gekozen de gegarandeerde rente op tak21-producten te verlagen. Omdat we zagen dat de lage langetermijnrente een enorm rendabiliteitsrisico voor deze producten inhield. We zijn daar op de rem gaan staan en hebben marktaandeel prijsgegeven.”

Crisissen zijn onvermijdelijk. Is uw kapitaalbuffer voldoende sterk voor de volgende crisis?

THIJS. “De kapitaalvereisten zijn nu veel strenger dan in 2008. Aan het einde van het derde kwartaal van 2015 hadden we een kernkapitaalratio van 13,7 procent. Dat is in verhouding vijf keer zoveel als onze kapitaalbuffer in 2007. Ook de liquiditeit is veel verbeterd. In vergelijking met toen is KBC hypersolide. In het algemeen zijn de banken veel beter gewapend om een crisis te weerstaan.”

Ondanks de druk op de rentemarge konden de Belgische banken de voorbije jaren mooie resultaten voorleggen. Blijft dat zo?

THIJS. “In 2014 en 2015 zorgde de herfinanciering van woonkredieten voor een tijdelijk positief effect. Maar de nettointrestmarge daalt bij KBC al enkele kwartalen. Dat is logisch. Effecten die op vervaldag komen moet je tegen een lagere renteopbrengst beleggen. De gemiddelde rente voor bedrijfskredieten bedraagt amper 2,02 procent. Dat is laag. KBC heeft daarop geanticipeerd door zijn inkomsten te diversifiëren. Wij zijn een geïntegreerde bank-verzekeraar, die zijn inkomsten niet alleen haalt uit de rentemarge maar ook uit fees en commissies op beleggingsfondsen, vermogensbeheer, verzekeringsproducten… En aan de kostenkant letten wij gewoon heel goed op de kleintjes.”

Hoe ziet de toekomst voor KBC eruit?

THIJS. “Boring. Klassiek bankieren en verzekeren, voor particulieren, kmo’s en bedrijven. We geloven sterk in ons model van geïntegreerd bankverzekeren. KBC is daarin uniek. Wij kunnen onze klanten de volledige plejade van investeringen aanbieden, van spaar- over beleggings- tot verzekeringsproducten. Financieel maakt het KBC niet uit waarin klanten hun geld investeren, er staan altijd inkomsten tegenover. Door de integratie helemaal door te drijven tot in de backoffice is het model buitengewoon kostenefficiënt.”

Zit het bankverzekeren niet aan zijn limieten?

THIJS. “In België functioneert het heel goed. De integratie van bank- en verzekeringsactiviteiten is compleet en de motor draait op alle cilinders. Maar in Centraal-Europa is dat nog niet helemaal het geval. De volgende stap is de integratie van de bank- en verzekeringsactiviteiten in onze andere kernlanden: Tsjechië, Slowakije, Hongarije en Bulgarije. Momenteel zijn alle entiteiten in die landen rendabel, maar ze werken te veel apart. Meer commerciële samenwerking moet de inkomsten doen stijgen, terwijl de samenvoeging van de backoffices de kosten zal drukken.”

Wat met de digitalisering?

THIJS. “Ik zie dat als de grootste uitdaging voor de bank- en de verzekeringssector. De impact van de digitalisering zal heel groot zijn. Het consumentengedrag is fundamenteel aan het wijzigen. Onder invloed van bedrijven als Google, Amazon en Facebook gaan mensen anders denken en kopen. Ik was onder de indruk van de 350.000 pakjes die Bol.com in België en Nederland verstuurde voor Sinterklaas. Dat zijn 350.000 mensen die hun auto in de garage laten, hun keuze niet maken door in een winkel een product vast te pakken, niet aanschuiven aan een kassa, maar die online uit de voorraad kiezen. Snelle toegang en respons, gebruiksgemak, … dat worden de belangrijkste parameters. In onze industrie moeten we daar beducht voor zijn.”

Ziet u de bankkantoren leeglopen?

THIJS. “In de kleine kantoren is er minder trafiek. Voor basistransacties zien we een verschuiving naar het internet en mobiele applicaties. Voor advies komen de klanten wel nog naar het kantoor. Onze strategie is dat de klant zelf kan kiezen hoe hij bediend wil worden. Het distributiemodel van KBC bestaat uit vier kanalen (kantoren, online, mobiel en telecenters), en de klanten gebruiken die alle vier. Naarmate de klant zijn gedrag aanpast, zullen we hem volgen. Als we zouden beslissen het kantorennetwerk af te bouwen, zal dit louter een gevolg van de keuze van de consument voor andere kanalen zijn. De klant zal bepalen hoe snel de digitale evolutie bij KBC plaatsvindt.”

Uit een studie van Roland Berger blijkt dat de omnikanaalaanpak niet zo’n groot succes is. Er gaat blijkbaar veel informatie verloren als een klant switcht tussen kanalen.

THIJS. “Daarin investeert KBC een half miljard euro. Het is onze bedoeling de vier distributiekanalen naadloos op elkaar te laten aansluiten. Alle klanteninformatie moet via alle kanalen gelijktijdig beschikbaar zijn. Tegen eind 2017 moet die integratie een feit zijn. Op die manier willen we de dienstverlening proactief optimaliseren en de klanten de toegankelijkheid en het gebruiksgemak bieden die zij verlangen.”

PATRICK CLAERHOUT EN DAAN KILLEMAES, FOTOGRAFIE DEBBY TERMONIA

“Het uitgangspunt is dat we het voortaan in alle omstandigheden moeten kunnen redden zonder overheidssteun”