Hoe vermijden dat uw start-up uitglijdt?

De oprichters van een start-up denken aanvankelijk maar aan twee dingen: een goed product ontwikkelen en dat zo vlug mogelijk verkocht krijgen. Maar over een team dat het bedrijf in de juiste richting moet sturen wordt amper nagedacht. Een misvatting die zware gevolgen kan hebben.Lausanne (Zwitserland).

Lausanne (Zwitserland).

“Wanneer enkele jonge ingenieurs een start-up oprichten, is hun enthousiasme nauwelijks te temperen. Maar in hun gedrevenheid vergeten ze soms dat ze een sterke basis moeten uitbouwen om het bedrijf op langere termijn te laten overleven. Ze hebben nood aan personen met sterke leiderschapscapaciteiten die aan teambuilding kunnen doen.”

Aan het woord is Preston Bottger, professor aan de Zwitserse managementschool IMD (International Institute for Management Development) in Lausanne. Hij voert al jarenlang onderzoek naar personen die in privé-bedrijven, overheidsdiensten of het leger een leidersfunctie vervullen. Ook naar teambuilding heeft hij onderzoek verricht, meer bepaald naar de manier waarop in een startend bedrijf een soort van embryonaal directiecomité totstandkomt. Bottger: “Uit de gegevens die ik door de jaren heen verzamelde, kan ik een drietal tendensen afleiden. Eerst en vooral besteden te veel start-ups nagenoeg uitsluitend aandacht aan de ontwikkeling en de verkoop van het product. Daarnaast treden er automatisch spanningen op tussen enerzijds de oprichters van het bedrijf en anderzijds de extern aangetrokken chief executive officer, die de zuivere managementopdrachten moet uitvoeren. Ten derde ontstaan er soms problemen bij de samenstelling van het managementteam. Blijkbaar beseffen starters onvoldoende dat je in zo’n belangrijke groeifase van het bedrijf moet vermijden om Einzelgängers op cruciale plaatsen te zetten. Het is leuk dat de top wordt bevolkt met sterke persoonlijkheden, maar hebben die wel een groepsgevoel?”

Acunia en The Reference als voorbeeld

Marc Maes, CEO van het Leuvense telematicabedrijf Acunia, is het maar gedeeltelijk met Bottgers analyse eens. Zijn bedrijf werd in 1996 opgericht – het heette toen SmartMove – als spin-off van het Leuvense onderzoekscentrum Imec. Eind 2000 veranderde de onderneming haar naam in Acunia. “We ontwikkelden van in het begin een technologie waarvan iedereen zich realiseerde dat we pas jaren later echte producten op de markt zouden brengen,” aldus Maes. “Dat is voor een team niet altijd even makkelijk.”

Hetzelfde verhaal bij Jo Caudron, een van de oprichters van het internetbedrijf The Reference: “Ook wij waren in de beginfase alleen maar met ideeën bezig; het verkopen van producten kwam nauwelijks ter sprake. Pas aan het einde van de jaren negentig, meer dan vijf jaar na de oprichting, kregen we de indruk dat we ook iets konden aanbieden.”

Marc Maes is er zich wél van bewust dat spanningen binnen het managementteam een groot gevaar betekenen. “Bij Acunia bestond dat risico ook, maar we hebben het goed opgevangen. Ons bedrijf telt twee CEO’s, en die waren van bij de aanvang complementair. Co-CEO Steven Buytaert neemt alles wat met technologie te maken heeft voor zijn rekening, terwijl ik mij met de financiële aspecten en het overall management bezighoud. Als Steven zwijgt, begin ik te spreken. En omgekeerd.”

“Een geval als Acunia toont aan hoe het echt moet,” zegt Bottger, “maar het is eerder de uitzondering dan de regel. “Een van de redenen waarom die oprichters een externe CEO hebben aangetrokken, is dat ze vooral hun intellectuele en technische capaciteiten tot hun recht wilden laten komen. Wellicht zijn hun managementcapaciteiten en sociale vaardigheden iets minder ontwikkeld.”

Ook de communicatie tussen de ingenieurs die het bedrijf hebben opgericht en de manager die de dagelijkse leiding heeft, durft wel eens mank te lopen. De ingenieurs komen elke dag op de proppen met een nieuw idee, terwijl de CEO andere prioriteiten heeft. Hij stelt zich constant de vraag: hoe loods ik dit bedrijf door de woelige zee? Bottger: “Dat leidt tot botsingen. De twee partijen spreken een andere taal.”

Bent u de ideale start-upmanager?

Interne structurele problemen worden nog versterkt wanneer het team dat het bedrijf moet leiden, wordt uitgebreid. Na verloop van tijd moet de CEO de top versterken met personen die voor een goede mix van zogenaamde functionele expertise moeten zorgen in de boekhouding, het personeelsbeheer en de marketing. Bottger: “Ze kennen hun branche zeer goed maar kunnen daarom nog niet functioneren in de typische omgeving die een start-up is. Laat staan dat ze echt in een team kunnen werken Het gebrek aan communicatie leidt er vaak toe dat de deadlines niet worden gehaald.”

Maes sluit zich daarbij aan: “Personeelscrisissen zijn er constant. Of een manager al dan niet overleeft in de hectische omgeving van een groeibedrijf, hangt samen met de mate waarin hij met onzekerheid kan omgaan. Als manager moet je afstappen van bepaalde geplogenheden. Uiteindelijk bouw je iets totaal nieuw op; bovendien ben je actief in een totaal nieuwe markt waarvan de spelregels nog moeten worden geschreven. Wie daar niet mee kan omgaan, heeft bij een start-up niets te zoeken.”

Een analyse die aansluit bij de conclusies van Bottger: “De CEO moet weten dat hij bij een start-up in een zeer specifieke situatie terechtkomt. Hij werkt in een onconventionele structuur en de oprichters zijn passioneel met hun job bezig. Ze verwachten van de CEO dat hij zijn typische managementcapaciteiten tot hun recht laat komen.” Dat betekent bijvoorbeeld het ontwikkelen van een langetermijnvisie, het aanboren van nieuwe markten, het managen van risico’s. Het probleem is dat de oprichters van een bedrijf vooral oog hebben voor die eigenschappen van een manager en zijn capaciteiten op personeelsvlak uit het oog verliezen. Een topmanager moet immers een groep vormen van mensen met een totaal verschillende opleiding en een zeer uiteenlopende interessesfeer. Bottger: “Probeer maar eens drie ingenieurs te laten vergaderen met een financieel directeur. Zonder een CEO die beide partijen begrijpt, krijg je een dovemansgesprek. Vandaar dat teambuilding een van de essentiële taken is van een CEO.”

“Terecht,” vindt Marc Maes. “Als CEO ben je een coach en bemiddelaar tussen soms zeer verschillende werelden. Inlevingsvermogen is dan ook een eigenschap die elke goede manager moet bezitten.” Het samenbrengen van personen met een totaal verschillende professionele achtergrond is vaak de achilleshiel bij start-ups.

Dat probleem heeft The Reference vermeden door met een soort een soort managementmix te werken. “Geen van de oprichters had echte bedrijfservaring, maar we speelden wel op elkaar in,” zegt Jo Caudron. “Ik kon goed verkopen, Rudi Van den Bossche – vandaag CEO en chief operational officer – was financieel sterk, Franky Redant had oog voor personeelszaken en Ben Caudron was een creatief baasje. Dat zorgde voor evenwicht en maakte dat we als één blok beslissingen namen.”

Alain Mouton [{ssquf}]

alain.mouton@trends.be

Veel start-ups besteden alleen aandacht aan de ontwikkeling en de verkoop van het product. Dat kan zware gevolgen hebben.