Hoe u uw klanten (sneller) kunt laten dokken

Steeds meer bedrijven zitten in een moeilijke financiële positie en hebben het lastig om hun facturen tijdig te betalen. Moet u zulke klanten schrappen? Neen. De oplossing is een efficiënt en professioneel kredietbeheer. We vroegen aan vier kredietmanagers wat de beste methode is.

“Als bedrijven geen kredieten meer krijgen van de banken, stelen ze het bij de leveranciers. Dat wil zeggen: ze proberen hun betalingen steeds langer uit te stellen.” Een krasse uitspraak van Philippe Willems, kredietmanager bij Eriks, een Antwerpse leverancier van technische componenten. Hij volgt een klantenbestand op waarvan 20% zich in een moeilijke financiële situatie bevindt. “We hebben een informaticasysteem ingevoerd waarbij we onze klanten in verschillende risicocategorieën hebben ondergebracht. Daarbij gaan we na hoe kredietwaardig ze zijn. Een zware investering, maar zeker de moeite waard. Het gevolg was een beter gestructureerd betalingsverloop en dat heeft toch voor 30.000 euro aan besparingen per jaar gezorgd.”

Kredietmanagement heeft grosso modo twee doelstellingen: zorgen dat je betaald wordt, en liefst zo snel mogelijk. Dat komt grotendeels overeen met het toekennen van kredietlijnen en het efficiënt innen van openstaande vorderingen.

Maar de functie van de kredietmanager zelf is op zijn minst even belangrijk. “Wil je een gezond bedrijf zijn, dan is een goede cashflowpositie essentieel,” zegt Gino Sterckx, kredietmanager bij het schoonmaakbedrijf ISS. “Die cashflow bevindt zich echter in belangrijke mate bij de klanten. Aan ons om die cash de goede richting uit te sturen.”

Willems en Sterckx behoren tot de specialisten in hun vak. Zij zijn twee van de vier genomineerden voor de titel van Kredietmanager van het Jaar, die op 15 oktober voor de eerste keer wordt uitgereikt. De twee andere genomineerden zijn James Deloz ( Air Products Benelux) en Marc Versluys ( Verhelst Bouwmaterialen). Het initiatief werd in het leven geroepen door het Instituut voor Kredietmanagement verbonden aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Daarmee wordt aangesloten bij een traditie in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten, waar al geruime tijd elk jaar iemand tot Kredietmanager van het Jaar wordt uitgeroepen. In Vlaanderen wil het evenement bijdragen tot de verdere professionalisering van het beroep.

1. Moet u in uw bedrijf een kredietmanager aanstellen?

Een essentieel element van het kredietmanagement is dat het op een professionele manier wordt aangepakt. In de praktijk is dat niet altijd het geval. De afdeling wordt vaak stiefmoederlijk behandeld. “En dat kan verregaande gevolgen hebben,” waarschuwt Marc Versluys. “Als je klant niet tijdig betaalt, kan de onderneming financieel uit balans raken. Banken zullen zich op een kredietaanvraag niet zo inschikkelijk tonen wanneer ze vaststellen dat er een te grote post vorderingen op het actief van de balans staat. Dat wijst op een slecht debiteurenbeheer. En daarom is een optimale kredietpolitiek nodig.”

Gino Sterckx: “Grote bedrijven hebben het belang van professioneel kredietmanagement zeer snel ingezien. Kleine bedrijven besteden er misschien iets te weinig aandacht aan.” De mogelijkheden om op een meer professionele wijze aan kredietmanagement te doen nemen toe, zegt James Deloz. Via informaticasystemen kunnen bijvoorbeeld klanten die een factuur te laat betalen, automatisch een aanmaning krijgen. Dat toenemende professionalisme betekent echter niet dat ondernemingen ook daadwerkelijk beter aan kredietmanagement doen. Deloz: “De mate waarin kredietmanagement effectief en efficiënt kan gebeuren, hangt af van tal van factoren, zoals de business waarin de onderneming actief is, de steun van het algemeen management en de verkoopafdeling, de kwaliteit van de medewerkers in de kredietafdeling en in de andere afdelingen van het bedrijf of de voorgeschiedenis van het kredietbeleid.” De kredietmanager kan echter niet wachten tot al deze beperkingen uit de wereld zijn geholpen. Ze vallen trouwens meestal niet onder zijn bevoegdheid.

Deloz: “Uit mijn ervaring blijkt dat een dubbele aanpak wellicht de beste is. Enerzijds moet de kredietmanager werken met de middelen waarover zijn afdeling zelf beschikt, nu of op korte termijn. Anderzijds moet hij, voor succes op middellange en lange termijn, gaan wegen op het beleid.”

2. Op welke manier laat u uw klanten best betalen?

Succes met de eerste aanpak zal de tweede aanpak vergemakkelijken, zegt Deloz. Zo heeft de kredietafdeling van Air Products Benelux in twee jaar tijd een groot deel van de klanten op domiciliëring laten overschakelen. Oorspronkelijk is dit begonnen als een goedkope mailingcampagne, die door de verkoopafdeling met scepsis en desinteresse werd bekeken. Inmiddels is domiciliëring echter incontournable geworden en heeft een aantal sales engineers zelf de reflex om, zelfs bij klanten bij wie ze het vroeger niet zouden hebben overwogen, domiciliëring mee te nemen in hun onderhandelingen. Een bescheiden ingreep door de kredietafdeling is daarmee uitgemond in een mentaliteitswijziging in andere afdelingen.

Deloz wordt bijgetreden door ISS-kredietmanager Sterckx: “Kredietmanager is een allroundfunctie en geen onemanshow. Het proces is pas afgelopen wanneer je de drie fases – offerte, bestelling en uitvoering – achter de rug hebt. Als iedereen meehelpt, kom je tot een goede verstandhouding.”

3. Levert u nog aan klanten die niet meer betalen?

Een kredietmanager is bezig met een constante evenwichtsoefening. Het is bijvoorbeeld aan hem om te beslissen of er nog geleverd wordt aan een klant die al lange tijd niet meer betaalt. “Het simpelste is natuurlijk om te beslissen dat elk kredietincident een leveringsstop uitlokt,” zegt Deloz. “Maar afhankelijk van de omstandigheden en van de hefbomen waarover de leverancier beschikt, moet de kredietmanager een creatieve oplossing voorstellen. Air Products is verschillende jaren aan klanten blijven leveren, terwijl we wisten dat er een acuut gevaar van faillissement bestond. En uiteindelijk zijn die klanten ook getuimeld. We hebben onze risicopositie echter kunnen verminderen of zelfs helemaal afbouwen.” Zo’n aanpak komt de reputatie van de kredietafdeling ten goede, zegt Deloz. Nu informeren de meeste sales engineers hem zelf wanneer ze betalingsproblemen met een klant verwachten.

4. Bij wie vraagt u best informatie op over klanten?

Volgens Sterckx komt er veel fingerspitzengefühl bij kijken. Hij analyseert geval per geval. “Je moet beslissen wat een klant waard is. Een te lange discussie met een kleine klant heeft weinig zin. En om in te schatten of bepaalde klanten met liquiditeitsproblemen zitten, kan je natuurlijk nog altijd een beroep doen op een handelsinformatiebedrijf zoals Graydon.”

Deloz sluit zich daarbij aan: “De handelsinformatie waarover we in België en Nederland kunnen beschikken, is van een uitstekende kwaliteit. Maar minstens even belangrijk is de concrete betalingservaring. En precies omdat Air Products weinig eenmalige transacties heeft, bouwen we vrij snel deze relevante betalingservaring op. Wij hebben wel een beperkt aantal risicoklanten geïdentificeerd die Graydon permanent voor ons in de gaten houdt. Dat is een goede aanvulling op de eigen betalingservaring.”

Ook Philippe Willems doet een beroep op een handelsinformatiebedrijf: “Tweehonderd van onze top-1000 klanten laten we door Graydon opvolgen. Dagelijks krijgen we per e-mail informatie in verband met dagvaardingen of geprotesteerde cheques. Al die gegevens worden elektronisch gearchiveerd. De opvolging van klanten is immers de zwakke schakel in het debiteurenbeleid van een onderneming.” Willems pleit er daarom voor om het personeel opleidingssessies te laten volgen om per telefoon klanten aan te manen om te betalen. En net als zijn collega’s zegt Willems dat je moet focussen op wat belangrijk is voor het bedrijf. “Met parastatale klanten kan je eigenlijk alleen maar tijd verliezen. Als je ze aan de lijn hebt, antwoorden ze dat de factuur is doorverwezen naar een aparte betalingsafdeling. Het is hopeloos om dan verder naar informatie te zoeken.”

“Weten met wie je zaken doet, blijft een gouden regel,” zegt Versluys. “Bij Verhelst wordt er jaarlijks voor 15 miljoen euro geleverd aan klanten die niet verzekerd zijn. Dat is 25% van de omzet die we leveren op eigen risico. Daarom onderzoeken we elke potentiële klant op voorhand, om niet nodeloos tijd te steken in klanten waar straks toch niets aan zal worden geleverd.” Volgens hem moet een kredietmanager een goed zicht houden op de historiek van de onderneming want “één of twee slechte jaren door toedoen van een verkeerd ingecalculeerd project wil daarom nog niet zeggen dat het bedrijf fundamenteel verkeerd bezig is”.

Aan de andere kant is het wel moeilijk voor een bedrijf om jonge klanten in te schatten. Sterckx was voor hij bij ISS kwam elf jaar lang kredietmanager bij Alcatel, en in de ICT-sector vormen starters vaak een belangrijk deel van het klantenbestand: “Je weet natuurlijk niet goed welk vlees je in de kuip hebt. Als je met starters werkt, doe je er goed aan om voorschotten van 50% te vragen vooraleer je levert.”

5. Besteedt u het debiteurenbeheer beter uit?

Omdat kredietmanagement een zeer technische taak is, opperen bedrijven soms om het uit te besteden. In België staan middelgrote en kleine bedrijven hier eerder weigerachtig tegenover. “Ik zelf ben niet principieel voor of tegen uitbesteding,” zegt Deloz. “De beslissing om het kredietmanagement al dan niet uit te besteden, geheel of gedeeltelijk, moet er komen na een nuchtere analyse. Air Products heeft klanten met een omzet van vele honderdduizenden of zelfs miljoenen euro’s, maar met 90% van onze afnemers halen we een omzet van amper 300 euro per jaar per klant. Het is niet efficiënt om hier veel mankracht in te zetten.”

Tot voor kort moest Air Poducts vaak maar hopen dat de klant zou betalen, en deed hij dat niet, dan zou de vordering worden afgeboekt als verloren. Maar binnenkort gaat het bedrijf de zaken anders aanpakken. Alle vorderingen die bijvoorbeeld 65 dagen vervallen zijn, worden aan een externe partner overgedragen. Dat kan een factoringmaatschappij, een incassokantoor of een deurwaardersassociatie zijn. Maar die kosten natuurlijk ook geld. “Uitbesteden kan nuttig zijn, maar het moet passen in je organisatie,” zegt Sterckx. “Het is moeilijk als je in een sector werkt met krappe winstmarges. En moet je de opvolging van kleine klanten ook aan hen uitbesteden? Bij ISS hebben we er een heel pak, want we werken ook voor kleine zelfstandigen en particulieren. Om hun betalingen vlot te laten verlopen, kies je best voor een eigen systeem waarbij de aanmaningen elkaar snel opvolgen.”

Alain Mouton [{ssquf}]

alain.mouton@trends.be

“Wij hebben een beperkt aantal risicoklanten geïdentificeerd die een handelsinformatiebedrijf permanent voor ons in de gaten houdt.”

“Als je met starters werkt, doe je er goed aan om voorschotten van 50% te vragen vooraleer je levert.”