Hoe u als David Goliath kan verslaan

Wat kunnen merken doen in een markt die gedomineerd wordt door een mastodont? Kunnen de kleintjes als moderne Davids iets ondernemen tegen Goliaths als Interbrew, Coca-Cola of Douwe Egberts/Sara Lee? Vier Vlaamse casestudy’s tonen hoe u een interessante plaats kan verwerven náást de reuzen.

Zelfs op een markt die gedomineerd wordt door één of twee mastodonten kunnen kleine(re) spelers zich overeind houden. Dan moeten ze wel vindingrijk uit de hoek komen. Er bestaat een aantal mogelijke scenario’s: een ander verkoopkanaal kiezen ( Rombouts in de koffiemarkt), een nicheproduct maken waar zelfs de marktleider niet omheen kan ( Duvel Moortgat in de biermarkt), rechtstreeks aanvallen gesteund door een kapitaalkrachtige buitenlandse moedermaatschappij ( Pepsi in België tegen Coca-Cola) of strategisch op zoek gaan naar een sterke internationale partner ( Beyers in de koffiemarkt).

1.Rombouts: ander verkoopkanaal

Neem nu de koffiemarkt. Sara Lee/Douwe Egberts heeft met de merken Douwe Egberts, Jacqmotte en Zwarte Kat een marktaandeel (in waarde) van 55%. “Daarnaast hebben ook de huismerken van de supermarkten een aanzienlijk marktaandeel,” weet Yves Van Melckebeke, algemeen directeur van Rombouts. De private labels bereiken een aandeel van 37%. Kortom, er rest amper 8% voor alle anderen samen. Om de versnippering onder die 8% duidelijk te maken: België telt nog 120 koffiebranders.

Van Melckebeke merkt op dat er naast gebrande koffie in 250-grampakken in de supermarkten nog andere segmenten zijn. Rombouts zegt zelfs leider te zijn in de markt van de individuele koffiefilters (25% van de activiteiten van Rombouts zit in die niche). Verder richt het bedrijf zich op de horeca, catering en export. In de horeca is Rombouts eveneens marktleider, waar het 50% van de omzet haalt. “De kwaliteit van de service voor de horeca kan een multinational moeilijk organiseren,” vindt Van Melckebeke. “De kunst is om als bedrijf een plaats te vinden en die plaats te verdedigen door je te differentiëren.”

Rombouts heeft zich samen met de andere Belgische koffiebranders in de jaren zestig van de markt laten drukken door het prijsagressieve Douwe Egberts. Rombouts is in de grootdistributie actief, maar heeft daar geen speerpunt van gemaakt zoals men gedaan heeft met de horeca-aanpak. De supermarkten zijn goed voor 31% van de totale koffiemarkt. Er is dus nog ruimte in andere markten. “Wij zijn flexibeler dan de grote bedrijven en proberen ook een stuk van de andere 69% te nemen.” In de supermarkt is Rombouts vooral actief met speciale producten. “We hebben onder meer dewereld van de koffieshop. Op een beperkte plaats bieden we alle mogelijke koffiespecialiteiten. Het gaat om kleine volumes, maar dat kunnen we ons permitteren. Je moet in onze positie bepalen waarin je sterk staat. De meeste mensen zien Rombouts ook als een koffie van betere kwaliteit.”

Van Melckebeke: “De kern van onze strategie ligt op enkele punten: kwaliteit en service, innovatie en informatie (we willen de verbruiker ook over koffie vertellen via boeken en cd-roms).” De individuele filter is een innovatie van Rombouts, stelt Van Melckebeke. De Expo 58 was de aanleiding. “Rombouts werd toen geconfronteerd met het feit dat er veel koffie geserveerd moest worden, maar dat er niet veel apparatuur beschikbaar was. De presentatie van de koffie op een klein dienblad hebben we ook op de markt gebracht. De jongste jaren zijn we actief met de technologie van de espresso. Dat wordt de komende revolutie in de markt. Alle merken spelen daarop in.” Rombouts heeft daarvoor ook apparatuur ontwikkeld en speciale individuele koffieverpakkingen die zo in het apparaat kunnen. “Het is niet normaal dat een koffiefabrikant een eigen technologie ontwikkelt. Maar wij leven van het product en stelden vast dat de verbruiker niet tevreden was over de kwaliteit van espresso uit kleine toestellen.” In de horeca was er wel goede espresso, maar de machines zijn daar veel groter en gesofisticeerd. Met espresso speelt men overigens in op de trend in de markt: de koffiegebruiker wil steeds individueler gaan in zijn smaak. De grote pot koffie voor iedereen maakt daarom plaats voor individuele porties. De koffiebranders vinden de actie van marktleider Douwe Egberts en Philips met het Senseo-koffiesysteem dan ook positief, omdat die gericht is op de individuele consument.

2.Kimbo/Beyers: internationale partner

Aan de A12 in Puurs-Breendonk kan de voorbijganger vaak de geur van gebrande koffie opsnuiven. Die komt van Caffè Kimbo/Koffie Beyers. Beyers is een van oorsprong Antwerpse brander die het merk Beyers en diverse distributiemerken produceert. Sinds het midden van de jaren negentig maakt het bedrijf deel uit van het Italiaanse Caffé do Brasil (maker van Kimbo-koffie voor espressomachines). Die had de middelen om de nieuwbouw in Puurs-Breendonk te bekostigen. Het merk Beyers maakt slechts 10% uit van de productie, de rest is voor export en private label. Voor Beyers is het Kimbo-verhaal het interessantst. Het espressosegment groeit, weet Patrick Vermaelen, commercieel directeur van Koffie Beyers. Vooralsnog is dat een kleine markt. Het thuisverbruik van espresso ligt laag. “Maar we zien potentieel in de internationale aanwezigheid van Kimbo. Internationale merken worden de toekomst en daar kan Kimbo zich als merk manifesteren.”

Is Kimbo/Beyers een bedrijf dat Douwe Egberts zal aanvallen? Vermaelen: “Dat zullen we niet doen, maar we maken wel gebruik van de lancering van Senseo als opportuniteit voor onze espresso. Douwe Egberts zal de consument leren om één kop koffie voor zichzelf te zetten.”

3. Pepsi België: eigen positionering

Op de colamarkt is België Coca-Cola Country. The Coca-Cola Company heeft zo’n driekwart van de markt in handen. De distributiemerken (met op kop Aldi) volgen en nemen een goede 15% in. Het tweede A-merk in ons land is Pepsi, dat volgens Frederique Holdert, marketingmanager van Pepsico in de Benelux, rond 7% zit. Pepsi groeit, al wil Holdert geen exacte cijfers kwijt. “Het geeft ons vertrouwen,” glundert ze. Dat is lang anders geweest. In de jaren tachtig bouwde Pepsico de activiteiten in ons land zelfs af. De vestiging in Kasteelbrakel werd gesloten en brouwerij Haacht bottelde het product voortaan. Pepsico zat toen vast: men had geen 100% distributie in de grote supermarkten. Het heeft lang geduurd eer GB Pepsi in de rekken had. Het had geen zin veel geld uit te geven aan grote mediacampagnes als de consument het product toch niet in de winkel kon vinden. De jongste jaren kreeg Pepsi een betere distributie. “Pepsi staat nu in alle grote ketens.” Dat kan alleen maar met een sterke verkoopploeg en samplingcampagnes voor Pepsi Max en Pepsi Twist. Bij de grote muziekevenementen in het land was Pepsi aanwezig. De promojongens en -meisjes zorgden er overigens wel voor dat ze net geopende blikjes uitdeelden. Zulke programma’s kosten geld, veel geld. Een lokaal merk zou dat niet kunnen opbrengen, een multinational wel.

Gaat Pepsi de confrontatie aan met Coca-Cola op de Belgische markt? Holdert: “Ik wil me niet afzetten tegen een ander merk. Ik positioneer Pepsi niet aan de hand van Coca-Cola. We hebben een eigen positionering en een eigen doelgroep. De markt groeit nog, er is nog ruimte.”

4. Duvel-Moortgat: sterk nicheproduct

Een bedrijf kan, al is het klein, zo’n sterk nicheproduct hebben, dat de dominante leider er niet omheen kan, vooral als het zelf geen alternatief in de merkenportefeuille heeft. In die situatie verkeert brouwerij Duvel-Moortgat met het blonde Duvel. Marktleider Interbrew heeft geen gelijkaardig product en laat Duvel dan ook toe in de eigen cafés. Moortgat heeft in ons land 2,2% van de markt met 220.000 hectoliter (de totale biermarkt komt op 10 miljoen hectoliter). Interbrew levert 60% van de bierplas in ons land.

“We zijn een brouwerij van speciaal bier en hebben gekozen voor een nicheaanpak. We beogen geen enorm groot volume, maar wel een behoorlijke marge en een grote naamsbekendheid. Duvel is ons paradepaardje en zorgt voor 75% van onze omzet. We zijn erin geslaagd een zodanige bekendheid op te bouwen, dat elk café wel verplicht is ons op te nemen,” vertelt Michel Moortgat, managing director van Duvel-Moortgat in Breendonk.

Ook in de supermarkt kan Duvel op de specificiteit spelen. De macht van de distributieketens vergroot (vooral door concentratie) en dan speelt het spel van rotatie en marge. “We zijn daar opnieuw een sterk merk, zodat ook de ketens verplicht zijn ons te voeren. Het negatieve punt is wel dat we niet de middelen en de mensen hebben om dezelfde bezoekfrequentie bij de aankopers te verwezenlijken als de grote spelers.”

Hoe moeilijk is het om te overleven? Naast slokop Interbrew heeft Alken-Maes, onder de veilige paraplu van concern Scottish & Newcastle, zo’n 15% van de markt. Moortgat: “Als je je kosten goed controleert en als je je voldoende kunt differentiëren of een zeer lokale aanpak hebt, zul je overleven. Wij doen meer dan overleven.”

Duvel-Moortgat heeft ook nooit een agressieve politiek jegens de collega-brouwers gevoerd. “Dat zou handenvol geld kosten en tot weinig resultaten leiden,” beseft Moortgat. Samenwerking is een betere aanpak. Dat doet Duvel ook op het vlak van de BelgianBeerCafés van Interbrew in het buitenland. “Interbrew moet daar een waaier van merken kunnen aanbieden, niet alleen de eigen merken. Voor ons is dat een schitterende manier om op A-locaties aanwezig te zijn.”

Ad Van Poppel [{ssquf}]