Hoe sterk is de overzeese liefde?

Toen Chrysler en Daimler-Benz elkaar hun liefde verklaarden, waren de clichés niet van de lucht. Amerikaanse losbollen en Teutoonse slokoppen in één bedrijf, dat kon toch niet goed gaan? De nieuwe directie lanceerde een spectaculaire fusietactiek: negeer de verschillen. Zo, dat was mooi opgelost. Of niet?

D aimler-Benz, Duitslands rendabelste automobielbedrijf en eigenaar van Mercedes, kondigde twee jaar geleden aan dat het wou fuseren met Chrysler, de kleinste maar tegelijk ook efficiëntste van de Amerikaanse Grote Drie (na General Motors en Ford). Beide ondernemingen begonnen aan een grensoverschrijdende overeenkomst die gestoeld leek op onberispelijke industriële logica.

Grensoverschrijdende fusies zijn notoir delicaat. Opdat DaimlerChrysler een kans op slagen zou hebben, moest er cohesie zijn, niet alleen tussen de twee hoofdkwartieren in Stuttgart en Auburn Hills, Michigan, maar ook tussen een massa kantoren en fabrieken met verschillende eigenheden en bedrijfsculturen. Om die verschillen te overwinnen, hanteerde de fusieonderneming een ongebruikelijke benadering: ze negeerde de verschillen.

Daimler ging er blijkbaar van uit dat een grensoverschrijdende deal geen bijzondere problemen zou opleveren. Winst maken en voor de rest geen gezever, leek het wel.

Daimler had een integratieplan van Duitse degelijkheid voor ogen. Het zou meedogenloos zijn als het om efficiëntie en planning ging. En moeilijkheden in verband met locaties en culturen moesten gewoon worden opgelost.

Het lag allemaal nét iets gevoeliger. De Amerikanen hadden namelijk het gevoel dat het niet om een fusie ging, maar dat ze werden opgeslokt. Ze vreesden voor een invasie van rigide Teutoonse werkpraktijken in hun eigen freeweelende bedrijf. Een cultuurschok leek onvermijdelijk.

In zekere zin is het feit dat DaimlerChrysler het sinds 1998 zo ver heeft gebracht bijna miraculeus. Ondanks een soms hobbelige rit, is de combinatie intact gebleven. “We zijn absoluut opgetogen over de ontwikkeling van de fusie,” zegt Jürgen Hubbert, bestuurslid van Daimler. “We hebben een duidelijke afspraak: één onderneming, één visie, één voorzitter, twee culturen.”

Om die slogan waar te maken, moest het fusiebedrijf inderdaad enkele praktische hinderpalen opruimen. Om het tijdsverschil en de eeuwige intercontinentale vluchten te overleven, liet het een vliegtuig met slaapplaatsen uitrusten.

Daarnaast zette de nieuwe firma haar expansie voort. Zo werd op 27 maart 2000 een overeenkomst bekendgemaakt met het verlieslatende Mitsubishi Motors uit Japan, dat de markt van de kleine auto’s zou moeten ondersteunen. En eind juni gaf het bedrijf 428 miljoen dollar uit voor een participatie van 10% in het Zuid-Koreaanse Hyundai.

De schwung zit

er blijkbaar in. Maar de heupen van de danspartners kraken. Het plan om twee hoofdkwartieren te houden, werd intussen overboord gegooid: Stuttgart is de enige hoofdzetel. Het woord ‘fusiebedrijf’ heeft onder de Amerikanen een wrange bijklank gekregen. Zelfs Hubbert geeft nu toe dat Daimler middels een vriendschappelijke overname Chrysler wou binnenhalen om de eigen strategische problemen op te lossen.

Tot zover het emotionele nieuws. Laten we het even over geld hebben. DaimlerChrysler moet besparen. Op 26 juli maakte het bedrijf plichtsgetrouw het winstcijfer voor het tweede kwartaal bekend. Dat lag, met 1,7 miljard dollar, iets boven de verwachtingen. Tegelijk gaf de onderneming ook toe dat ze moeite had om de eerdere jaarprognoses in verband met de bedrijfsprestaties te halen. Het vertrouwen bij de beleggers is zoek. Na een piek van 95,5 euro in 1999 maakte het aandeel een duik van meer dan 40% (zie grafiek).

Bovendien kan de overeenkomst met Mitsubishi als een erkenning worden beschouwd dat het transatlantische huwelijk niet voldeed. Het bracht twee complementaire gamma’s bij elkaar in Amerika en Europa, maar kon de zwakke positie in Azië en Latijns-Amerika niet verdoezelen.

En toch, ondanks

die problemen, is het nog te vroeg om te besluiten dat de fusie op een mislukking is uitgedraaid. De echte proef op de som komt over een jaar of twee, als de eerste producten die helemaal na de fusie werden ontwikkeld, van de assemblagelijnen rollen. Als DaimlerChrysler bedrijfsefficiëntie in succesvolle auto’s en hogere winstmarges kan vertalen, dan zal het bewezen hebben dat de onderliggende logica van de overeenkomst gezond was. Maar zelfs in dit vroege stadium biedt de fusie een aantal waardevolle lessen over langeafstandsrelaties.

De zakelijke achtergrond bij de overeenkomst toont aan waarom de twee bedrijven bereid waren om zich dergelijke problemen op de hals te halen. Tegen het midden van de jaren ’90 had Chrysler een quasi-bankroet én een mislukte vijandige overname overleefd. Chrysler was slank en modieus, maar welke richting wou het uit? In een studierapport werden zes strategieën uitgestippeld. Volgens recente commentaren kwamen ze stuk voor stuk neer op een bondgenootschap met de Duitsers.

Toch had de fusie beter afgehandeld kunnen worden. Beide partijen hebben een fout gemaakt toen ze grensoverschrijdende problemen irrelevant vonden. Doorheen de onderhandelingen, zelfs nadat de samenvoeging was begonnen, kwamen al problemen van grensoverschrijding naar boven. Toch besloot het management die zijdelings en niet frontaal aan te pakken.

Neem nu de verschillende bedrijfsculturen. Het oude Daimler was bureaucratisch en begroef zichzelf onder vuistdikke nota’s en memo’s. Vandaag gebeuren de presentaties mondeling, waarna de notulen worden samengevat in een memo van één pagina.

Dan waren er nog de salarisverschillen. De doorsnee Amerikaanse werknemer incasseerde tot vier keer zo veel als zijn Duitse tegenhanger. Tegelijk stonden de Amerikanen versteld van de Duitse ‘spilzucht’. Sommige directieleden reisden eersteklas naar vergaderingen of verbleven in het weekend in de beste hotels. Het zou veel tijd vergen om die twee culturen wat te laten inbinden. Gelukkig beantwoordde geen van beide ondernemingen helemaal aan de Amerikaanse of Teutoonse stereotypen, vooral dan op het niveau van het topmanagement. De wrevel was wel sterk genoeg om een personeelscarrousel op gang te brengen. Er volgden enkele opvallende ontslagnames, de meeste toen tijdens de fusie de belangrijkste posten werden toebedeeld. Ook in de lagere regionen was het verloop massaal. Vorig jaar vertrokken getalenteerde Chrysler-ingenieurs in dichte drommen. Die stroom is nu zo goed als stilgevallen. Volgens Hubbert hebben de Duitsers één belangrijke les geleerd: de loyaliteit van de werknemers is niet vanzelfsprekend.

Het verschil tussen twee intercontinentale bedrijven is vergelijkbaar met dat tussen Amerika en Europa zelf: ze zijn hetzelfde, maar anders. Daimler meende dat culturele problemen en managementmanoeuvres onvermijdelijk maar beheersbaar waren. De meest heikele problemen in de fusie bleken echter vooral om onvoorziene details te draaien. Neem het schijnbaar eenvoudige punt van het gemeenschappelijk gebruik van onderdelen.

Als Daimler en Chrysler twee soortgelijke voertuigen hebben, dan kunnen ze in theorie geld besparen door in beide dezelfde onderdelen in te bouwen. Maar wat gebeurt er als de lancering van het ene voertuig voorzien is voor dit jaar en van het andere pas volgend jaar? Moeten de productlanceringen gecoördineerd worden om een zo groot mogelijke doeltreffendheid te halen? En hoe moeten de ontwikkelingskosten worden toegewezen?

Het is van die ‘pietluttige’ details dat het uiteindelijke lot van de overeenkomst afhangt. Als DaimlerChrysler erin slaagt om orde op zaken te stellen, wordt de fusie wellicht als een meesterlijke zet bekeken. Mislukt het, dan zal een deel van de schuld ongetwijfeld op grensoverschrijdende verschillen zoals taal en cultuur worden afgeschoven. En dat is misschien de échte les die uit dergelijke fusies kan worden getrokken: de cultuurclash komt pas aan de oppervlakte als het elders al fout aan het lopen is.

Copyright: The Economist.