Herstructureringen, collectieve ontslagen, bedrijfssluitingen: ze veroorzaken hoog oplaaiende emoties in een bedrijf. Veel leed kan echter worden vermeden als de werkgever goed voorbereid en met de juiste instelling aan de onderhandelingstafel verschijnt. Een handleiding.
“Ooit heb ik 37 uur aan een stuk vergaderd. We hadden weliswaar een resultaat bereikt, maar dat was van het goede te veel. Je bent je op een bepaald ogenblik niet meer bewust van wat er allemaal gezegd wordt.”
Hendrik Van den Bempt, voormalig directeur human resources bij Volkswagen Vorst, glimlacht wanneer hij terugdenkt aan de marathononderhandelingen die hij in 1994 met de vakbonden moest voeren om een einde te maken aan een ruim twee weken durende staking. “Het conflict heeft enorm veel tijd en geld gekost, maar intussen heerst er al tien jaar sociale vrede bij Volkswagen. Daarom denk ik dat we toen een billijk akkoord hebben afgesloten.”
Van den Bempt is nu op pensioen, maar nog altijd doen bedrijven een beroep op zijn ervaring als onderhandelaar met sociale partners. “Ik heb voor ondernemingen gewerkt met zeer uiteenlopende bedrijfsculturen,” zegt Van den Bempt. “Voor ik bij Volkswagen ging werken, was ik bij Renault Vilvoorde verantwoordelijk voor de industriële relaties. Daar viel het mij op dat de onderhandelaars veel meer uitgingen van de Franse aanpak, waarin strijdsyndicalisme een belangrijke rol speelde. Volkswagen sloot dan weer dichter aan bij het Duitse overlegmodel. De bedrijven lagen allebei in België, behoorden tot dezelfde branche, en toch waren er fundamentele verschillen waarmee je rekening moet houden. Vanaf je eerste dag als chief executive officer of personeelsdirecteur.”
1. Wees pro-actief
Volgens Van den Bempt doe je er als onderhandelaar goed aan om op voorhand een vertrouwensrelatie op te bouwen met de vakbonden. Je moet niet wachten tot je aan tafel zit om een CAO af te sluiten of – wat erger is – tot een akkoord moet komen over afvloeiingen of collectief ontslag. Van den Bempt: “Het is trouwens niet meer dan normaal dat je aan zo’n vertrouwensrelatie werkt als je als nieuwe personeelsmanager in een bedrijf aankomt. Natuurlijk zal je vanaf het begin worden getest. De andere sociale partners gaan na of ze je over de brug kunnen krijgen, in welke mate je kneedbaar bent. De eerste contacten zijn zeer belangrijk voor latere onderhandelingen die soms zeer hard kunnen verlopen.”
Daarom pleit Van den Bempt ervoor om met de vakbonden pro-actief te werken, het voortouw te nemen. “Maak onmiddellijk duidelijk dat het je bedoeling is om ze te betrekken bij het functioneren van het bedrijf. Een voorbeeld: als een nieuwe productielijn of een nieuwe afdeling wordt opgestart, voer dan constant overleg met het team dat die afdeling moet bemannen.”
Van den Bempt benadrukt dat er contact met alle personeelsleden moet zijn. Hij is ervan overtuigd dat de sociale vrede die er nu bij Volkswagen heerst het gevolg is van die pro-actieve aanpak. “Laat zien dat je geïnteresseerd bent in het personeel. Dat is niet alleen de taak van een CEO of personeelschef, maar ook van bijvoorbeeld de meestergasten die kleine groepen moeten superviseren. Bij Volkswagen hebben we vastgesteld dat de werknemers soms de hele dag niet achter hun computerscherm vandaan kwamen. Voor iemand die leiding heeft over mensen die handenarbeid verrichten, is het nochtans normaal dat hij zich tussen zijn collega’s begeeft.”
2. Roep bij zware conflicten de hulp in van een sociaal bemiddelaar
Volgens Van den Bempt betaalt elke manager vroeg of laat de prijs voor een gebrek aan pro-actief beleid: “Als je niet met de vakbonden hebt samengewerkt, of je hebt het zo gedaan dat er geen vertrouwensband meer bestaat, dan mag je in crisissituaties heel wat tegenstand verwachten. Wat niet betekent dat een goede relatie met de vakbonden inhoudt dat het ook in crisissituaties op wieltjes zal lopen. Als de onderhandelingen muurvast zitten, wordt het tijd om een sociaal bemiddelaar te laten optreden.”
Roger Van den Heule is er zo een. Deze ambtenaar bij het ministerie van Tewerkstelling en Arbeid trad onder meer op bij de sluiting van Renault Vilvoorde en bij de sociale conflicten na het faillissement van Sabena. Een sociaal bemiddelaar is geen deus ex machina die plots opduikt wanneer er snel naar oplossingen moet worden gezocht. Ze zijn immers ook voorzitter van een aantal paritaire comités en daardoor zijn ze ook voorzitter van het verzoeningbureau bij een arbeidsgeschil. “Ik word dus niet aangesteld als sociaal bemiddelaar, ik ben gewoon beschikbaar,” beklemtoont Van den Heule. “Wel is het zo dat een sociaal bemiddelaar pas optreedt wanneer binnen het bedrijf geen akkoord is bereikt.”
Als sociaal bemiddelaar probeert Van den Heule tot een win-winsituatie te komen voor alle partijen. Wanneer het conflict beëindigd is, mag geen enkele partij zich als verliezer beschouwen. Maar tegelijk moeten ze zich ervan bewust zijn dat ze nooit een 100 %-overwinning zullen behalen. “Goed luisteren is de boodschap wanneer ik aan zo’n opdracht begin. Diepgaande conflicten zijn vaak het gevolg van een samenloop van omstandigheden. Het zijn over het algemeen verschillende problemen die zich beginnen op te stapelen, zoals een delokalisatie met daarbovenop een wijziging in het productieproces.”
Van den Bempt heeft bij een ernstig sociaal conflict bij Volkswagen een beroep gedaan op Van den Heule. Ook hier is preventie de boodschap: zorg gewoon dat het niet zo ver komt. Toch steekt Van den Bempt een waarschuwende vinger op: dat wil niet zeggen dat je de vakbonden kan ‘kopen’. Daarmee bedoelt hij dat je in de maanden voordat er bijvoorbeeld CAO-onderhandelingen worden gevoerd, je alles toestaat en zeer vlug aan de vakbonden toegeeft wanneer ze met bepaalde grieven op de proppen komen. Achteraf krijg je er spijt van en hypothekeer je de toekomst van het bedrijf, zegt Van den Bempt.
3. Hou rekening met druk van buitenaf
Een factor waarmee CEO’s tijdens onderhandelingen te weinig rekening houden, is de druk van buitenaf. Zeker bij Renault Vilvoorde en Sabena, waarover dagelijks in de media werd bericht, kunnen ongelukkige verklaringen van een of andere onderhandelaar de gesprekken tussen vakbonden en werkgevers aanzienlijk bemoeilijken. Van den Bempt: “Ik heb moeten leren om met de media om te gaan en werd me ervan bewust dat ik de pers niet alleen te woord moest staan in crisissituaties, wanneer het niet anders kon. Ook hier moest ik een vertrouwensrelatie opbouwen.”
Tijdens de crisis bij Volkswagen in 1994, die zeventien dagen duurde, was het de sociaal bemiddelaar die de directie ervan overtuigde om toch met de pers te praten. Ondanks het bevel uit Duitsland om geen verklaringen af te leggen. “De bemiddelaar maakte de juiste analyse: er was rond het bedrijf zo’n negatieve beeldvorming ontstaan, dat we er alleen als verliezers zouden uitkomen als we bleven zwijgen,” aldus Van den Bempt.
En dan is er nog de druk vanuit de hoofdkwartieren van de vakbonden, al speelt dat volgens Van den Bempt minder en minder een rol. “De instructies die afgevaardigden krijgen gaan over algemene principes. Vroeger kregen de vakbondsonderhandelaars de opdracht om zoveel mogelijk te pleiten voor arbeidsduurverkorting. Nu moeten ze vooral aandacht besteden aan de kwaliteit van het leven via regelingen zoals het tijdskrediet en uitloopbanen.”
Van den Bempt stelde in de loop van zijn carrière ook vast dat de vakbonden meer en meer rekening hielden met de conjuncturele evolutie. “Vroeger hadden de onderhandelingen veel weg van rijden op een autosnelweg, nu is het eerder bollen over een landweg. Ook vakbonden weten dat er weinig ruimte is om geschenken uit te delen.”
Van den Heule maakt altijd voldoende tijd vrij om de vakbonden de kans te geven hun achterban te raadplegen. “Ik ben nooit neutraal in de analyse van het dossier, maar wel in de benadering van de partijen. Vakbondsafgevaardigden de kans geven om de voorstellen aan hun achterban voor te leggen en die eventueel te laten amenderen, maakt daar deel van uit.”
De beïnvloeding van buitenaf neemt soms trouwens rare vormen aan. Van den Heule woont in het Hageland, waar er indertijd ook heel wat Renault-werknemers verbleven. Hij werd op straat geregeld aangeklampt door ontslagen werknemers die hem spraken over hun si- tuatie. “Psychologisch was dat zwaar om te dragen,” herinnert Van den Heule zich.
4. Beperk nachtelijke vergaderingen tot een minimum
Zowel Van den Bempt als Van den Heule hebben verschillende nachtelijke onderhandelingsmarathons meegemaakt, ook al hadden ze vooraf afgesproken dat ze het zo kort mogelijk gingen houden. “Om een of andere duistere reden worden akkoorden vooral afgesloten tussen vier en zes uur ‘s morgens,” lacht Van den Bempt. “Maar alle gekheid op een stokje: langer dan 24 uur onderhandelen, is eigenlijk pure waanzin.”
Van den Heule is genuanceerder. Volgens hem is geduld van cruciaal belang voor een sociaal bemiddelaar. “Ik ben dus geen ambtenaar met een nine-to-five-job.” Hij waarschuwt er ook voor om tijdens nachtelijke onderhandelingen misbruik te maken van wat hij “de fysieke zwakte van de tegenstander” noemt. “Als je een van de partijen probeert te rollen omdat ze moe zijn, mag je zeker zijn dat je de boemerang in je gezicht teruggeslingerd krijgt,” aldus Van den Heule. “Ik klaag trouwens niet over die nachtelijke vergaderingen. Een collega van mij heeft zich in het dossier van de geldkoeriers ooit eens een heel weekend met vakbonden en patroons afgezonderd. Dat gaat voor mij ook te ver.”
Volgens Van den Bempt is het trouwens verkeerd om alle energie in de onderhandelingen achter gesloten deuren te steken: “Je moet tijdens de conflicten letterlijk tussen de stakers staan. Ook al weet je dat er een paar heethoofden tussen zitten.”
5. Stap alleen naar de rechtbank als niets nog lukt
Nachtelijke vergaderingen mogen in België dan een traditie zijn, arbeidsconflicten die voor de rechtbank worden beslecht, zijn dat zeker niet. Overleg via de geijkte kanalen blijft de voorkeur genieten. Maar als het functioneren van de onderneming fundamenteel in gevaar komt, durven managers wel eens naar de rechtbank te stappen.
Tijdens zijn Volkswagen-periode heeft Van den Bempt tweemaal de hulp ingeroepen van de rechter. “De eerste keer had een twintigtal vakbondsmensen een productielijn geblokkeerd waardoor werkwilligen twee dagen lang niet aan de slag konden. Toen ben ik voor de eerste keer naar de burgerlijke rechtbank gestapt voor een kortgeding. Dat heeft zo’n schokeffect gehad dat de actie onmiddellijk werd afgeblazen.”
In 1994 stapte Volkswagen Vorst opnieuw naar de rechtbank toen bleek dat tijdens een staking werknemers van buiten Volkswagen de stakingspiketten bemanden. Van den Bempt vreesde toen voor ernstige incidenten en beklemtoont vandaag nog dat hij alleen naar de rechtbank is gestapt om het bedrijf draaiende te houden. “Mijn raad is: stap liever niet naar de rechtbank. Dat kan de relaties binnen het bedrijf langdurig vertroebelen. Doe het alleen in extreme situaties. De vakbondsmensen waren overigens enorm geschrokken door mijn harde opstelling. Maar ook in een goed huwelijk moet er af en toe door een van de partijen hard op tafel worden geslagen.”
“Je moet tijdens de conflicten letterlijk tussen de stakers staan. Ook al weet je dat er een paar heethoofden tussen zitten.”
“Om een of andere duistere reden worden akkoorden vooral afgesloten tussen vier en zes uur ‘s morgens.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier