HOE laat ik mijn bedrijf met een gerust hart aan mijn kinderen over?

Zo’n 77 % van de familiebedrijven heeft nog nooit gehoord van de Code-Buysse, de spelregels voor deugdelijk bestuur in kmo’s. Bij Ariës uit Aartselaar weten ze er wel alles over. Meer nog. Voor er van een code sprake was, hadden de kinderen van de familie Pissiersens de regels al toegepast toen ze het bedrijf van hun vader overnamen.

Na het gesprek komt vader Raymond Pissiersens (71) mee aan tafel zitten. Met zijn gestalte van ruim 1,90 meter en zijn kordate stem maakt hij indruk. Hij komt nog geregeld op het bedrijf dat hij in 1981 oprichtte. Ook al is het intussen zes jaar geleden dat hij het overliet aan zijn drie kinderen. “Het heeft me veel moeite gekost om het los te laten. Maar ik denk dat ik er eindelijk over ben,” zegt hij met een dictie die aan Claus doet denken. Zijn kinderen Jef (48), Anne (46) en Jan (44) luisteren.

Pissiersens’ bedrijf Ariës evolueerde in de jaren tachtig van een groothandel voor computertoebehoren naar een specialist in papieren klassementen. Het bedrijf reorganiseert of verhuist archieven en vervangt de oude klassering door een zelfontwikkeld systeem van staande mappen gemarkeerd met een kleurcode – volgens Ariës goed voor een plaatswinst van 60 %. Onder meer IBM, KBC, de FOD Financiën en enkele Vlaamse OCMW’s doen een beroep op de specialist uit Aartselaar om hun papieren archief te beheren.

Halfweg de jaren negentig liet Raymond Pissiersens zijn kinderen verstaan dat hij het bedrijf aan hen wilde overlaten. De zware loopbaan begon te wegen. Hij was marketingmanager geweest bij Philips, daarna directeur van de Belgische vestiging van Ahrend kantoormeubelen en op zijn 46ste begonnen met een eigen bedrijf. Het was welletjes geweest. En de kinderen waren al oud – en wijs – genoeg.

Niets aan het toeval overlaten

Zoon Jef, die studies Rechten en een managementopleiding aan Vlerick achter de rug had, runde al sinds 1983 de commerciële afdeling van het bedrijf. Zijn zus Anne, TEW aan Ruca, was in 1985 gestart in de verkoop en marketing, en had daarna de boekhouding en de financiële beslissingen voor haar rekening genomen. Jan had na zijn opleiding als officier ter lange omvaart zes jaar gevaren. In 1989 ging hij in op het aanbod van zijn vader om als commerciële en coördinerende kracht aan de slag te gaan.

De drie ‘kinderen’ beseften dat de tijd voor een overname was gekomen en dat zij de vanzelfsprekende kandidaten waren. Maar ze vonden het nog net iets te vroeg. Uiteindelijk was vader Pissiersens toch bereid om zijn carrière met vijf jaar te verlengen. “Sindsdien heeft het idee van de overname hem niet meer losgelaten,” weet Jef Pissiersens, nog steeds de commerciële sterke man van het bedrijf. “Niets wilde hij aan het toeval overlaten. Hij stuurde me op zaterdagmorgen naar de KUB in Brussel om er deel te nemen aan een cursus over opvolging bij familiebedrijven. En hij bestudeerde de praktische kant, zoals de waardering van het bedrijf en de mogelijke formules voor de financiering.”

Eind 1999 nam de familie Pissiersens de Bank van Breda onder de arm om de operatie door te voeren. Het bedrijf werd geschat op 2,5 miljoen euro. De drie kinderen, die sinds hun achttiende ieder 8 % van de aandelen bezaten, namen de resterende 76 % van hun vader over voor de reële geschatte prijs. Er werd een nieuwe holding gecreëerd waarin de drie elk 33,33 % (Jef heeft 33,34 %) van de aandelen kregen. Daarmee was de zakelijke kant van de overname beklonken en de kous af, zo lijkt het. Maar dat is zonder de grondige aanpak van de Pissiersens gerekend.

Methode-Donckels

De cursus waar Jef elke zaterdagmorgen naartoe moest, werd gedoceerd door professor Rik Donckels – sinds zijn emeritaat in 2001 ook bekend als gedelegeerd bestuurder van de Cera Beheersmaatschappij en Almancora. Al in 1983 had Donckels het Instituut voor het Familiebedrijf (het voormalige centrum voor kmo-studies) opgericht. Zijn stokpaardje: opvolging bij familiebedrijven. Toen Jef Pissiersens hem na de les kwam vragen of hij Ariës wilde begeleiden bij de overgang naar de nieuwe structuur, hoefde hij niet lang na te denken. “Veel mensen denken dat het probleem opgelost is wanneer er een waarde geplakt is op het bedrijf en de fiscaal-juridische kwesties zijn geregeld,” zegt Rik Donckels. “De emotionele kant, wie wat zal doen in het bedrijf en welke visie wordt gehanteerd voor de toekomst, is op zijn minst even belangrijk. Als daar geen afspraken over worden gemaakt, komen er onvermijdelijk problemen. Bij Ariës was de wil om over al die gevoelige thema’s open en bloot te praten, duidelijk aanwezig. Daarom ben ik op hun voorstel ingegaan. Ook toen ze me daarna vroegen om voorzitter te worden van de raad van bestuur.”

De methode-Donckels laat zich samenvatten als een antithese van de filosofie-Dehaene: bespreek de problemen vooraleer ze opdoemen. “Hij begon met ons allemaal, zowel de ouders als de drie kinderen, bij zich te roepen voor een gesprek onder vier ogen,” vertelt Jan Pissiersens, de huidige gedelegeerd bestuurder. “Hij peilde onze verwachtingen over het bedrijf en onze persoonlijke verwachtingen.”

Die informatie vatte Donckels samen in een rapport, dat hij met de familie in groep besprak. “Het was onwennig, want het bleek dat we tegen hem veel meer hadden verteld dan we ooit tegen elkaar zouden durven zeggen. Tegelijk was het een perfect uitgangspunt om te kunnen bepalen hoe we verder zouden gaan,” aldus Jan. “Het was ook goed dat we een intellectueel tegengewicht hadden voor de sterke persoonlijkheid van onze vader,” vult Jef aan.

“Het grote voordeel van deze techniek is dat er afspraken kunnen worden gemaakt over levensbelangrijke kwesties, zonder dat daarbij de emoties in de weg staan,” stipt Donckels aan.

Familiecharter

Op basis van de gesprekken met Donckels stelde de familie Pissiersens begin 2000 een familiecharter op – met juridisch bindend karakter, zoals voorgeschreven in de Code-Buysse, die in september 2005 werd voorgesteld. In dat charter staat onder meer dat de kinderen van de huidige eigenaars (Jef heeft twee kinderen, Jan twee en Anne drie) pas bij Ariës mogen komen werken, nadat ze drie jaar elders ervaring hebben opgedaan. Nog zo’n punt: als een van de drie vennoten zijn aandeel geheel of gedeeltelijk wil verkopen, krijgen de twee anderen een voorkooprecht. De regels voor de waardering van de aandelen liggen vast, net als de termijnen van het voorkooprecht.

Als er een van de drie overlijdt, bepaalt het charter dat de erfgenamen niet kunnen worden verplicht om hun aandeel te verkopen – die regel werd ingeschreven om de minderjarige erfgenamen te beschermen. “Het gaat inderdaad heel ver,” geeft Jan toe. “Maar dat is nu net de bedoeling. Zelfs voor het onvoorzienbare hebben we een scenario uitgewerkt. Mochten we er met het charter niet uit geraken, dan wordt de raad van bestuur ingeschakeld.”

Neen, niet de keukentafel!

Het huishoudelijk reglement van de raad van bestuur bepaalt onder meer dat de raad drie externe bestuurders en een externe voorzitter moet hebben, en dat het dagelijks bestuur de beslissingen van de raad moet aanvaarden en uitvoeren. “Ook die bepaling is juridisch afdwingbaar,” zegt Jef Pissiersens. “Ze vermijdt dat het bedrijf zou worden getroffen door immobilisme als gevolg van een conflict tussen raad en dagelijks bestuur. In de Code-Buysse is er van die regel niets terug te vinden.” De formalisering van een raad van bestuur was een cultuurschok voor Ariës. “Vroeger vond de raad bij ons aan de keukentafel plaats,” getuigt Jef Pissiersens. “Nu worden we gedwongen degelijke dossiers op tafel te leggen en tenminste een keer per jaar afstand te nemen van de waan van de dag.”

Ook de ‘beleidsfundamenten’ kwamen in het familiecharter terecht. “We hebben bijvoorbeeld laten vastleggen dat het voor ons belangrijk is om met inzet te werken, maar ook in een open sfeer,” zet Jan uiteen. “Bij Ariës hoeft het er niet altijd bloedserieus aan toe te gaan. Ik wil dat onze negentien mensen hier elke dag graag komen werken. Bovendien heb ik een fysieke aversie van na-ijver en afgunst.”

Niets te verbergen

Doel van het charter is niet alleen ervoor te zorgen dat Ariës blijft voorbestaan, maar ook dat het bedrijf ‘gezond en financieel onafhankelijk’ blijft. Raymond Pissiersens, een verwoed zeiler, die zijn kinderen van jongs af leerde omgaan met touwen en masten, heeft altijd een behoedzame financiële koers gevaren. Ariës drijft volledig op zijn eigen vermogen. “Wij zijn geen cowboys,” zegt Anne, die waakt over de financiën. “We betalen onszelf geen exorbitant loon uit en we rijden met een gewone wagen. Met onze fiscaliteit zijn we 100 % in orde.” Jan springt haar bij: “Dat heeft vader ons ingeprent. Hij fulmineerde altijd tegen zwartwerk en fraudeurs. Het is onze verdomde plicht om belastingen te betalen. Dat gaat in tegen de kmo-cultuur, maar die transparantie heeft ons wel geholpen bij de overname. Als er niets te verbergen is, is alles ook makkelijk bespreekbaar.”

Allicht schuilt de ‘return’ van het familiecharter in de openheid en vranke manier waarop de drie Pissiersens met elkaar omgaan. “De transparantie zorgt ervoor dat ons voortbestaan nooit in gevaar komt,” zegt een zelfverzekerde Jan. Het maakt Jef lyrisch: “Ooit zijn we voor de Nederlandse kust bijna in aanvaring gekomen met een ander vaartuig. Vader heeft er toen met een bevel voor gezorgd dat de boot van richting veranderde, een manoeuvre waar de voltallige kustwacht van Den Helder met open mond naar stond te kijken. Wel, die boot, dát is ons bedrijf.”

Wouter De Broeck