Bedrijven besteden meer en meer aandacht aan retentiebeleid en loopbaanontwikkeling. Toch weten ze niet goed hoe ze met hun ambitieuze jonge talenten (‘high potentials’) moeten omgaan. Een aantal tips.
Steeds meer bedrijven koesteren hun high potentials ( high po’s) als een kostbaar juweel. Het gaat dan ook om medewerkers die op termijn tot de absolute top zullen doorstoten. En ook op dat niveau voelen HR-managers en CEO’s dat de schaarste zich zal voordoen, al ligt het in de definitie van zo’n goudvink zelf besloten dat die niet breed gezaaid zijn.
Ook op dat krappe terrein woedt de oorlog om talent volop. Banken, bijvoorbeeld, zijn volop bezig om elkaars toptalent af te snoepen. HR-consultants krijgen veel vragen om talent te identificeren en te bevestigen. Bedrijven identificeren in belangrijke mate zelf hun high-po-talent, maar willen dat nog eens gevalideerd zien door externe experts.
“CEO’s zijn er zich van bewust dat het managen van high potentials een toegevoegde waarde is voor het bedrijf. Niet enkel de output van vandaag is belangrijk,” zegt Marc Timmerman van HR-dienstverlener Hudson. “Op termijn is het nog altijd de manager die het verschil maakt. Bedrijven hebben al een eerste fase doorlopen en weten dat high po’s belangrijk zijn. Ze vragen zich nu af: hoe gaan we daarmee om? Is dat een taak van de HR-afdeling of moet de directie zich met die witte raven bezighouden? Ik zie dat talentmanagement minder en minder tot het bevoorrechte domein van HR behoort. Talentmanagement wordt op strategisch niveau bekeken.”
Het wordt dus de gemeenschappelijke opdracht van het topmanagement en de personeelschef om dat toptalent binnen het bedrijf te houden en te laten doorgroeien. Een carrièreperspectief aanbieden is essentieel. Medewerkers vertrekken immers makkelijker. Hun loyauteit is minder sterk, maar heeft ook andere vormen aangenomen. “De loyauteit is zeker niet verdwenen,” vindt Luc Drieghe, consultant bij De Witte & Morel, een dochter van Hudson. “De topmedewerker wordt nu wel een strategische partner genoemd. Medewerkers zitten in een positie van een subcontractor of onderaannemer van een bedrijf. Dat betekent: u zult een high po de kans moeten geven om zich snel waar te maken. Geef ze dus duidelijke opdrachten, stuur ze naar het buitenland,… In het veld moeten ze hun sporen verdienen en dat willen ze ook.”
De ene high po is de andere niet
Anno 2005 bestaat er nog altijd een taboe rond werken met high potentials. Er bestaan ook geen best practices van bedrijven die een beleid hebben gevoerd op dat vlak. “Hoe kijken bedrijven nu tegen toptalent aan?” vraagt Timmerman zich af. “Er bestaan verschillende theorieën. Bedrijven hebben de keuze tussen een make- en buy-decision. Er zijn momenten geweest dat bedrijven er de voorkeur aan gaven om talent via een headhunter binnen te halen.” Of zelf weg te kopen bij een concurrent. Maar een aantal elementen zorgt ervoor dat een make-decision, waarbij u zelf een toptalent ontwikkelt, de overhand haalt.
Timmerman: “Bedrijven willen zelf meer in talent investeren. Dat heeft te maken met de minder gunstige conjunctuur. En onderzoek toont ook aan dat eigen talent ontwikkelen veel efficiënter is. U ontwikkelt dan mensen in functie van uw bedrijf.” Een high po in één bedrijf is dat ook niet noodzakelijk in het andere. Het groeipad van het bedrijf loopt parallel met dat van een high po.
Bedrijven weten nauwelijks hoe ze met hun high po’s moeten communiceren. Wanneer de groei van een bedrijf niet loopt zoals verwacht, bestaat de kans dat de carrièreperspectieven van zo’n toptalent moeten worden aangepast. Hetzelfde geldt voor een fusie of overname. Nicolas Meire van De Witte & Morel: “In bedrijven wordt over het algemeen te weinig gecommuniceerd. In het geval van een fusie of overname denk ik wel dat we het verschil moeten maken tussen het behoud van het management en de communicatie met de high potentials. In het eerste geval moet men zo snel mogelijk duidelijkheid scheppen over ieders functie.”
Bij de communicatie met high po’s is volgens experts voorzichtigheid op zijn plaats. Als je een high po identificeert op zeer jonge leeftijd (bijvoorbeeld op zijn 27ste), wat moet je hem zeggen? “Proficiat, u bent een high po,” lacht Meire. “Ernstig: u moet hen in een developmentprogramma opnemen waarin zich verschillende toptalenten bevinden; u moet hen niet altijd als een individu apart behandelen.”
“Eigenlijk zijn er twee theorieën,” vult Timmerman aan. “U kunt open communiceren. Maar sommigen waarschuwen: ontwijk de doos van Pandora. Eenmaal u hierover communiceert, breekt de hel los. Dan erkent u dat u elitetroepen en andere troepen hebt.” Laatstgenoemde houding is verkeerd volgens Timmerman. Dan gaat u immers te veel uit van het principe ‘eenmaal een high po, altijd een high po. ‘ Terwijl iemand die als high po wordt geïdentificeerd, nog moet bewijzen wat hij in zijn mars heeft. Op dat ogenblik begint het pas voor hem. Hij krijgt een been om aan te knagen. Hij moet een acquisitie begeleiden, een afdeling een andere richting uitsturen,…
Timmerman: “Sommige mensen worden arrogant als u hen het statuut van high po geeft. Maar er wordt ook veel onzin verteld over het al dan niet communiceren. Als u de ene medeweker naar Insead stuurt en de andere naar een lokale cursus, dan is de boodschap wel duidelijk.”
High po is niet de beste presteerder
Een high po moet ook zo snel mogelijk de kans krijgen zichzelf te bewijzen. En dat betekent projectwerk. Meire: “Als u hen de kans niet geeft om een project af te werken, dan bent u hen kwijt. En dan mag u over een aantal jaar een dure executive searcher aanspreken om iemand te zoeken die niet noodzakelijk past in uw managementteam.” Ook een opleiding mag niet los gezien worden van een opdracht. Action learning is in dat verband een modewoord geworden.
High po’s niet de kans geven om zichzelf te bewijzen is een valkuil. Daarnaast maken bedrijven vaak de fout om een high performer gelijk te stellen met een high potential. De beste presteerder is niet noodzakelijk een goede leider. De beste presteerder als high po identificeren gebeurt vaak in bedrijven waar het lager management de eindbeslissing neemt. Terwijl het detecteren van het toptalent een opdracht is van het directiecomité. Er is niets verkeerd mee om op een lager niveau een lijst van kandidaten op te maken, maar zij moeten sowieso zo hoog mogelijk gevalideerd worden.
Over de salarissen van high po’s bestaat er ook heel wat onduidelijkheid. Hoe moeten ze worden vastgelegd? Bedrijven weten niet goed hoe ze hiermee moeten omgaan, omdat men nog vaak in termen van anciënniteitschalen denkt. Vroeger klom u sport per sport omhoog en tegen uw zestigste had u een hoog salaris. Meire: “Nu is men veel flexibeler. High po’s worden aangetrokken door uitdagingen, maar als u vergeet hen te belonen, verliest u hen. Ze zullen ook geen vijf jaar wachten vooraleer ze hoger kunnen klimmen of vijf verschillende hiërarchieën moeten doorlopen vooraleer ze de top bereiken.”
Logisch gevolg is dat ze ook vroeger aan de top staan. Op hun veertigste, of zelfs jonger. Vraag is wat u met die mensen doet als die al jaren in een topfunctie zitten. Er staat dan immers al een nieuwe generatie te wachten om de sprong te maken. “Kijk naar carrières. Een piekmoment duurt ten hoogste tien tot vijftien jaar,” legt Timmerman uit. “Als die mensen 50 zijn, zullen ze misschien een coach of mentor worden. Een meer adviserende rol ligt voor de hand. Geef hen misschien een rol als ontwikkelaar van high potentials.”
Alain Mouton
Banken zijn volop bezig om elkaars toptalent af te snoepen.
Bedrijven weten nauwelijks hoe ze met hun high po’s moeten communiceren.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier