Hoe de wereldmarkt veroveren?

Internationale expansie klinkt menig ondernemer als muziek in de oren. Levert die minder klanten of winst op dan verhoopt? Niet getreurd. Met de kennis en ervaring die ze opdoen, zijn ze des te beter gewapend om de thuismarkt te bewerken. En om de volgende keer beter te scoren. Insead-professor Paul Verdin schreef er een boek over.

“Waar wacht u nog op?” De vraag is retorisch, gericht aan zowat elk ambitieus bedrijf, en wordt gesteld door Paul Verdin, professor internationale strategie aan de Solvay Business School, Insead en de KU Leuven. Samen met Nick Van Heck schreef hij het boek Wereldberoemd in eigen land, over het hoe en het waarom van een internationale strategie van een onderneming. Paul Verdin: “Internationalisering moet een bedrijf niet alleen toegang tot buitenlandse markten verschaffen, het moet een bedrijf vooral concurrentiëler op de eigen markt maken. Wie de beste wil zijn, moet die buitenlandse ervaring opdoen. Internationalisering raakt het hart van een onderneming en is daarom van strategisch belang. Daarom, als u wereldberoemd bent in eigen land, waar wacht u nog op? Als u nog niet wereldberoemd bent, waar wacht u dan op?”

Maar let op. De verwachtingen zijn vaak hooggespannen, de realisaties doorgaans bescheiden. U zou niet het eerste bedrijf zijn dat van een kale reis thuiskomt, of de tanden stukbijt op een internationaal avontuur. Swissair sleepte Sabena mee in de afgrond met zijn agressieve internationaliseringsstrategie. Ook Lernout & Hauspie en Real Software hadden zich hun Amerikaanse uitstappen anders voorgesteld.

“De anderen doen het ook”

Er circuleren genoeg slogans die u mogelijk verleiden tot een verkeerde globale strategie.

Groter is beter. CEO’s uit de uitzendsector bijvoorbeeld verkondigden dat een Europese of zelfs wereldschaal een must was om te overleven. Verdin: “Maar de uitzendsector is een zeer lokale business, met op elke markt een aantal heel succesvolle plaatselijke spelers. Het Nederlandse Vedior tekende een heel agressieve internationale strategie uit, maar raakte in moeilijk water wegens foute overnames en verkeerde verwachtingen. Een buitenlands filiaal moet nog altijd lokaal gemanaged worden. De nieuwe directie van Vedior doet hard zijn best om minder internationaal en meer lokaal te denken. Ook bij Adecco is die trend merkbaar en Solvus, het voormalige Creyf’s, liet enkele jaren geleden al zijn internationale focus varen voor een lokale benadering.”

Onze thuismarkt is verzadigd. Voor Interbrew was dat aanvankelijk de reden om oostwaarts te trekken. Maar de bierbrouwer heeft ingezien dat de internationale expansie geen antwoord biedt op de teruglopende markt in West-Europa. Verdin: “Het is geen geheim meer dat Interbrew weer meer dan gewone aandacht aan de thuismarkt schenkt.”

Onze concurrenten doen het. Vooral in de telecomsector was internationalisering hip. Verdin: “De vrijage tussen KPN en Belgacom ging uiteindelijk niet door. Gelukkig maar. Belgacom houdt zich weer bezig met hoe het zichzelf beter kan maken op de eigen markt. Dat is de beste strategie. Insead-onderzoek bevestigde onlangs nog het gevaar van de me too-valkuil.” Niet alleen in telecom maar in tal van sectoren leek globalisering lang de volgende logische stap voor elk bedrijf. Van Heck: “Sommige bedrijven willen globaal zijn, of dat nu economisch zinvol is of niet. Internationalisering wordt soms een feit omdat elk bedrijf dat denkt te moeten doen. Maar de economische logica zal zich vroeg of laat laten gelden.”

De farmaceutische industrie viel ten prooi aan die zelfvervullende voorspelling. Bedrijven dachten elkaar de loef af te steken door op zoek te gaan naar schaalvoordelen. Daarmee hoopten ze de ontwikkelingskosten te spreiden over meer omzet. Een resem fusies en overnames was het gevolg. Verdin: “Maar dat leverde grote onderzoeksbudgetten op die niet altijd even goed besteed worden. En verderop in de waardeketting, bij de distributie, is ook lokale marktmacht van tel. UCB heeft dat goed gezien en bouwt een globaal distributienet uit aan de hand van joint ventures met sterke lokale partners. Een aantal grote spelers beseft nu dat omvang niet alles is. De topman van GlaxoSmithKline wil zelfs de onderzoeks- en ontwikkelingsdivisie weer splitsen.”

Een klassiek voorbeeld van hoe de logica om te internationaliseren in een knoop kan worden gedraaid, biedt Gillette, een fabrikant van scheermesjes. De onderneming investeerde 700 miljoen dollar in een scheermesje van het type Mach 3 met de bedoeling het product overal ter wereld te verkopen. Verdin: “Als je zo’n bedrag investeert in een scheermesje, móét je het ook wereldwijd verkopen om die kosten terug te verdienen. Je kan het je niet meer veroorloven om lokale aanpassingen door te voeren als dat nodig blijkt te zijn.”

Ziet u het nog altijd zitten om te internationaliseren? Wanhoop niet. Verdin: “We willen absoluut geen pleidooi houden om níét te internationaliseren. Wel willen we de slogans en de hype doorprikken. Elk bedrijf moet voor zichzelf onderzoeken op welke manier internationalisering zin heeft en hoe dat best wordt aangepakt. Where is the beef om internationaal in plaats van lokaal te opereren? Wat voor de ene onderneming de goede reden is, is dat niet voor de andere. Een onderneming moet ook beseffen dat internationaliseren niet zomaar een investeringsbeslissing is, maar wel een strategische keuze die de identiteit van een bedrijf grondig wijzigt. Het bedrijf zal het businessmodel moeten herschrijven en dat is een job voor het topmanagement. De CEO moet ook niet alle antwoorden geven, hij moet wel de juiste vragen op tafel gooien. Real Software bijvoorbeeld bestormde de Amerikaanse markt, maar de vraag is niet: moet Real Software dat doen of niet. De vraag is: hoe dacht Real Software dat avontuur te beheren de komende jaren. Het antwoord op die vraag moet de beslissing vandaag sturen.”

Kans om te leren

Toch willen de auteurs een onderneming niet zomaar het bos in sturen. Ze bieden enige houvast door het zogenaamde Conelearn-model aan te leveren. Het model identificeert drie goede redenen om te internationaliseren. Eén: kostenvoordelen die mogelijk worden door de meest efficiënte schaal te zoeken. Twee: netwerkvoordelen, zoals bijvoorbeeld het bedienen van een klant op verschillende markten. HSBC’s slogan luidt bijvoorbeeld: “Waar ook ter wereld u bent, HSBC zal er voor u zijn.” Of een telecomoperator denkt een netwerkvoordeel te hebben als hij de reizende zakenman een Europees netwerk kan aanbieden. En drie: de kans om te leren door een bad te nemen in buitenlandse markten met bijbehorende verschillen in regels, klanten, concurrenten, culturen, wetgeving, enzovoort.

Het topmanagement citeert vaak de schaalvoordelen en de netwerkvoordelen om een internationale strategie te motiveren. Maar heel wat multinationals zijn ook al tegen de limieten van de kosten- en netwerkvoordelen aangebotst. De ervaring leert dat het regionale niveau – Amerika of de Europese Unie – wellicht het meest aangewezen niveau is om schaalvoordelen te realiseren. Een aantal bedrijven die op dat niveau succesvol waren, maakten de fout deze voordelen te extrapoleren naar een wereldschaal. Maar alleen de problemen hebben zich op dat niveau vermenigvuldigd. Denk aan DaimlerChrysler. Autoconstructeurs organiseren zich hoogstens als een platform van regionale spelers, zoals Renault-Nissan.

John Browne, de topman van de petroleummaatschappij BP, vertelde in dit blad vorige week dat er zelfs in de olie-industrie een grens is aan de schaalvoordelen en fusies. Frisdrankenproducent Coca-Cola en de fastfoodketen McDonald’s bouwen een lokale toets in hun producten en diensten. CNN evolueert naar een meer lokale programmatie. Zelfs de muziekzender MTV moest zijn strategie herzien onder druk van lokale concurrentie. Veel bedrijven, zoals de portaalsite Yahoo!, die het tot voor kort doodnormaal vonden dat de wereld hun markt was, keren op hun stappen terug. De strategie van Yahoo! is weer gebouwd op een benadering van land per land.

Kosten- en netwerkvoordelen worden dus vaak overschat, terwijl de kosten om marktbarrières te slopen worden onderschat. De meeste waarde van een internationalisering zit echter in de kans om te leren. Zelfs in de meest lokale activiteit is internationaal gaan een must, als het doel is om zo snel mogelijk zoveel mogelijk te leren. Wie wil leren, zoekt best de meest competitieve markten op, of markten waar er veel verschillen met de thuismarkt te vinden zijn. Dat is net het omgekeerde van de internationalisatie die kostenvoordelen of netwerkvoordelen beoogt. Globalisering heeft steeds meer te maken met diversiteit en steeds minder met standaardisatie. De globale meesters van de toekomst weten een complex netwerk van markten en activiteiten met verschillende graden van internationalisatie te beheren.

Een voorbeeld is de Nederlandse distributeur Albert Heijn. Het is een globale speler, maar je hoort ze niet zeggen dat ze paraat staat voor de globale klant. Waar Albert Heijn wel op uit is, is kennis uitwisselen tussen de verschillende delen van de wereld waar het bedrijf actief is. Het bedrijf beheert een portefeuille van lokale strategieën.

Belgische voorbeelden

Ook de internationale strategie van een aantal Belgische bedrijven kan worden getoetst aan het Conelearn-model. Opereren er ook hier global masters? Verdin: ” Tractebel bijvoorbeeld trok de internationale markten op, zonder dat er een duidelijke strategie achter zat. Tractebel leerde uit de opgedane ervaringen op vrije energiemarkten hoe een succesvol energiebedrijf moet worden gerund. Pas daarna bouwde Tractebel schaalvoordelen uit in Europa en Zuid-Amerika. Ook de NMBS sprokkelt in goederentransport ervaring op buitenlandse markten om zich voor te bereiden op de liberalisering van de thuismarkt.”

L&H heeft het nooit zover geschopt. Het taaltechnologiebedrijf bediende zich van de slogan dat de wereld zijn markt was. Wie in de technologie geïnvesteerd heeft, kan die beter ook overal aan de man proberen te brengen. Dat is een mooi voorbeeld van schaalvoordelen, zoals ook bijvoorbeeld Microsoft die weet uit te buiten. Verdin: “Maar de vraag is of die verschillende markten ook zomaar bediend kunnen worden of dat er bijkomende kosten moeten worden gemaakt? Het schaalvraagstuk kan op het vlak van distributie heel verschillend zijn. In het geval van L&H is het duidelijk dat de taal moest worden aangepast. Vergeet ook niet dat L&H door zijn expansie eigenlijk een Amerikaans bedrijf was geworden onder Belgische vlag. Dat veranderde de hele bedrijfscultuur, de verwachtingen van de financiële markten enzovoort. De hele strategie moest worden omgegooid en misschien is dat de lacune die de ondergang van L&H bespoedigde.”

Interbrew combineert een ‘opportunistische’ strategie (expansie gedreven door overnames) met een duidelijke ‘multilokale strategie’. Nick Van Heck: “De meeste kostenvoordelen vindt Interbrew op een nationale of beperkte regionale schaal. Bovendien zorgen lokale consumentenvoorkeuren voor significante marktbeperkingen. Interbrew zoekt eerder heil in de leerdimensie. Ze trachten wereldwijd hun kennis om efficiënt te brouwen en bieren te distribueren te exploiteren en aan te scherpen, ook om de problemen op de thuismarkt aan te pakken.”

Ook Delhaize moet niet te veel rekenen op kostenvoordelen of netwerkvoordelen. Delhaize zoekt daar ook niet naar, want net als bij Albert Heijn motiveert kennisbeheer de internationale expansie. Nick Van Heck: “Het valt in die zin te bewonderen dat Delhaize de strategisch logische maar moeilijke route kiest door naar een van de meest ontwikkelde retailmarkten in de wereld te trekken: Amerika.”

Het Belgische Colruyt daarentegen spitst zich vooral toe op groei in de lokale markt en waagt zich slechts schoorvoetend op de Franse markt. Maar zoals gezegd, Delhaize mag goede redenen hebben om te internationaliseren, het is niet vanzelfsprekend dat die daarom ook opgaan voor Colruyt. Verdin: “Colruyt weet marktaandeel te veroveren op de thuismarkt terwijl de concurrenten de fusies verteren. Colruyt kan nu topklasse zijn zonder buitenlandse ervaring. Maar is de concurrentiepositie houdbaar op termijn als het concept niet op grotere schaal wordt getoetst?”

Colruyt, waar wacht u op?

daan killemaes, dkillemaes@trends.be

Wereldberoemd in eigen land, Paul Verdin en Nick Van Heck, uitgeverij Lannoo.

Het diagnosehoofdstuk uit ‘Wereldberoemd in eigen land’: hoe komt het dat veel ondernemingen hun internationale expansie niet kunnen waarmaken?

Goed voorbeeld: Tractebel

Tractebel leerde uit de ervaringen op vrije energiemarkten hoe een succesvol energiebedrijf moet worden gerund.

Slecht voorbeeld: Vedior

Vedior tekende een heel agressieve internationale strategie uit, maar raakte in moeilijk water wegens foute overnames en verkeerde verwachtingen.

Goed voorbeeld: UCB

UCB bouwt een globaal distributienet uit aan de hand van joint ventures met sterke lokale partners.

Slecht voorbeeld: L&H

L&H was door zijn expansie eigenlijk een Amerikaans bedrijf onder Belgische vlag geworden. Dat veranderde de hele bedrijfscultuur en de verwachtingen van de financiële markten.