Hier spreekt men Engels

Tsedal Neeley, assistent-professor aan de afdeling organizational behavior van de Harvard Business School, ziet steeds meer multinationals overschakelen op het Engels om de communicatie tussen geografisch verspreide functies en afdelingen te vergemakkelijken en de prestaties te verbeteren.

De Zwitserse levensmiddelengigant Nestlé zag na de beslissing om het Engels als gemeenschappelijke werktaal op te leggen een grote verbetering in de efficiëntie van de aankoop- en aanwervingsprocedures. Toch kan het Engels als verplichte taal op de werkvloer het moreel van de werknemers schaden, een ongezonde scheiding creëren tussen moedertaalsprekers en anderstaligen, en de algemene productiviteit verminderen. De leidinggevenden moeten deze risico’s vermijden of verzachten door een omgeving te creëren waarin het voor de werknemer relatief gemakkelijk is om zich het nieuwe taalbeleid eigen te maken. Alleen op die manier is betere communicatie en samenwerking mogelijk.

Drie obstakels voor een succesvol Engels taalbeleid

1. Inconsequente naleving. Het technologieconcern GlobalTech uit Duitsland heeft dochterondernemingen in de hele wereld. Een servicevertegenwoordiger kreeg een paniektelefoontje van zijn baas toen een miljoenenoperatie over financiële dienstverlening aan een belangrijke klant vastliep als gevolg van een softwareprobleem. Zowel de klant als GlobalTech riskeerde honderdduizenden dollars verlies. De verantwoordelijke belde snel naar de technische afdeling in India, maar het softwareteam kon het probleem niet onmiddellijk verhelpen omdat alle communicatie in het Duits verliep, hoewel twee jaar eerder was besloten om uitsluitend Engels te gebruiken voor de interne communicatie (vergaderingen, mails, documenten en telefoongesprekken). De Indiase werknemers moesten wachten op de vertaling van de documenten terwijl de crisis escaleerde.

2. Het zelfvertrouwen neemt af. Als anderstaligen verplicht worden in het Engels te communiceren, kunnen zij het gevoel hebben dat hun meerwaarde voor het bedrijf afneemt, ongeacht de mate waarin zij de Engelse taal beheersen. Werknemers die geconfronteerd worden met een eentaalbeleid denken vaak dat de beste jobs, ongeacht de inhoudelijke ervaring, naar de werknemers met de beste taalvaardigheden gaan.

3. De prestaties kunnen eronder lijden. De groepsprestaties kunnen afnemen doordat werknemers niet meer voor de volle 100 procent participeren. Als iemands deelname wegebt, valt het proces uit elkaar. Nieuwe ideeën die anders tijdens vergaderingen opgepikt worden, vervliegen en medewerkers melden dure fouten, observaties over dingen die mislopen en betwijfelbare beslissingen niet meer.

Een kader voor een eentaalbeleid

De standaardtaal van een bedrijf wijzigen is een moeilijke taak. De aanvaarding van die beslissing hangt af van twee factoren: buy-in en het geloof in de eigen talenten. Buy-in verwijst naar de mate waarin de medewerker gelooft dat het eentaalbeleid voordelen kan bieden voor hem en de organisatie. Geloof in de eigen vaardigheden verwijst naar de mate waarin de medewerkers er vertrouwen in hebben dat zij de taal voldoende beheersen om professioneel te communiceren. Hoe pakken bedrijven dat aan?

Bied gelegenheden om ervaring op te doen met de nieuwe taal. Stimuleer een positieve instelling door aanmoediging en positieve bevestiging van managers en leidinggevenden. Ondernemingen moeten een contract aangaan met taalbedrijven die specifieke taalcursussen organiseren, gefocust op een betere beheersing van de vreemde taal in een professionele context.

Om de buy-in door de werknemers te verbeteren, zijn andere maatregelen nodig. Die staan niet op zichzelf. Buy-in en geloof in de eigen talenten gaan hand in hand. Strategieën die ertoe kunnen leiden dat medewerkers meer vertrouwen hebben, zijn onder andere de voortdurende communicatie van de CEO, leidinggevenden en managers. Daarnaast is interne marketing belangrijk. Veranderen van taal is een proces van jaren. De complexiteit overstijgt die van andere veranderingen. Het is absoluut noodzakelijk de buy-in tijdens die lange periode te blijven voeden. Ten derde moet een bedrijf aan branding doen. De managers moeten de medewerkers stimuleren om zichzelf te identificeren als internationale medewerker en niet als een lokale werknemer.

© HARVARD BUSINESS REVIEW/ NEW YORK TIMES SYNDICATE