Het zwarte gat

Eind ’96, Renault-Vilvoorde : in 2000 kunnen nog 2000 jobs blijven, 500 mensen zullen verdwijnen via brugpensioen. 27 februari 1997 : Renault moet dicht. Tony Van Gorp, ex-chef bij Renault-Vilvoorde klapt uit de biecht. Stan Vanhulle, een hardelijnssyndicalist, luistert mee. Een voorbeeld voor Opel-Belgium ?

“I k bijt op mijn tanden : 17 jaar dienst, 41 jaar oud, chef geworden, mezelf opgewerkt van lijnarbeider tot ploegbaas kwaliteit. En binnenkort op straat ! (…) Ik kijk naar Corens, mijn chef : 24 jaar dienst, 44 jaar oud, dag en nacht gewerkt, geleefd voor het bedrijf. Hij staart voor zich uit. (…) Tranen in zijn ogen, tranen in mijn ogen. (…) Ik heb pijn in de borststreek. Ik ben kapot.”

Zo beschrijft Tony Van Gorp die memorabele 27 februari 1997, waarop vanuit het Brusselse Hilton de sluiting van Renault in Vilvoorde werd gedicteerd. Van Gorp heeft zijn gevoelens, zijn woedes en frustraties over de sluiting van zijn fabriek neergeschreven in het boek : Na Renault is niemand nog veilig (Uitgeverij EPO). Zijn co-auteur is Stan Vanhulle. Een opmerkelijke combinatie : het kleine baasje en de doorgewinterde syndicalist.

1980 : Modelarbeider en stakingsleider

Van Gorp komt in 1980 bij Renault. Hij krijgt er een kast naast die van Vanhulle, ex-lid van de maoïstische Amada ( Alle macht aan de arbeiders). Ze raken meteen aan de praat. Beide vaders zijn arbeiders. Tony’s gezin telde zeven kinderen, dat van Stan vijf. En allebei waren ze bij de Chiro geweest.

De wegen van Van Gorp en Vanhulle zijn snel uit elkaar gelopen. Van Gorp, ACV-syndicalist maar vooral carrièrist, wordt cotateur, supercontroleur. Vanhulle, een ABVV‘er van de harde lijn, vertrekt naar het Comité voor Veiligheid en Hygiëne. “Als Stan in onze afdeling kwam, moesten wij dat rapporteren,” zegt Van Gorp. “Ik deed dat. Ik zag die man als een gevaar. Amper een jaar bij Renault organiseerde hij al een wilde staking, zo was mij verteld.”

“Ik was én wou een modelarbeider zijn,” slikt Van Gorp. “Op mijn werk. In mijn gezin, in mijn levenswijze. Ik was ten slotte een chef. Op 28 februari ‘s morgens heb ik in de ogen van mijn twee dochters, Anne (16j.) en Ellen (14j.) ontdekt dat alles wat ik al die jaren gepropageerd had, op niets berustte.”

Vanhulle op 28 februari : ” Vandaag heb ik het lelijk te pakken : ik ben echt depressief. Ik geraak er niet door, ik ben nukkig tegen mijn kinderen en mijn vrouw. Als iedereen weg is, breekt het uit… maar dat brengt niet de verwachte opluchting. Ik zal mij moeten herpakken.”

Samen berekenen Van Gorp en Vanhulle het jobverlies bij Renault in Vilvoorde : “In 1989 er waren toen nog 4000 man werden de naaiafdeling en de zetelmakerij geoutsourced : 500 man moest op brugpensioen. Nadien werd alles wat niet zuiver montage was, geknipt.

“In 1989,” openbaart Vanhulle, “bleek uit een rondvraag bij de arbeiders dat Renault geen bedrijfscultuur had, zelfs geen bedrijfsklimaat.” “De soep vonden de mensen het interessantste aan Renault. Ik was er kapot van,” bekent Van Gorp. Renault probeerde dat te veranderen via opendeurdagen, tickets voor de match België-Italië en familiereisjes naar Bellewaerde. En er kwam vorming.

1993 : “Van prefab naar prefab… schokstaking”

Op 5 april 1993 krijgt syndicalist Vanhulle meteen het deksel op de neus : de flexibiliteit. “In juni 1992 trokken directie en vakbondssecretarissen naar Japan, in september 1992 kwamen er flexi-groepen, even later was er hét ultimatum : zonder flexibiliteit geen 8 miljard frank investering in een nieuwe fabriek. Wat doet een arbeider dan ? Hij kiest voor zijn job.”

De nieuwe fabriek veranderde veel, voor de chef én voor de syndicalist. Vijftien arbeiders werden één UET, een unité élémentaire du travail en elke fabriekshal kreeg een prefabwoning mét gratis koffie en soep. “Wij dachten zo efficiënter te kunnen organiseren,” erkent Van Gorp. Maar de fabriek werd plots overrompeld door stakingen. “Bij een probleem trok je gewoon van prefab naar prefab. En dan was het rap gebeurd. Schokstaking,” geniet Vanhulle.

Mét de UET’s deed ook een Britse term zijn intrede in Vilvoorde : management by stress en een Nederlandse : de rood-groene beweging. Van Gorp, die over beide begrippen nog vorming gaf, verklaart : “De effectieve arbeidstijd moest van 76 % naar 93 %. Elke overbodige handeling neus snuiten, stappen, in het haar krabben moest worden geëlimineerd. Elke arbeider zou per 100 seconden 93 seconden werken, 7 seconden recupereren. Een verkeerslicht gaf het tempo aan : wie zijn beweging kon doen terwijl de groene lamp oplichtte, zat goed, wie in het oranje nog bezig was, deed er 5 seconden te lang over, wie in het rood kwam, zat helemaal fout. De computer verklapte, per dag, precies hoeveel seconden elk in het rood had gestaan. Wij moesten dan die man zeggen welke overbodige handelingen hij kon uitschakelen om toch maar groen te halen.”

Eén van de tien montagelijnen haalde ooit het vooropgezette cijfer, herinnert Van Gorp zich. Maar verduidelijkt Vanhulle : “Men pakte werk af van een rooie en gaf dat aan een groene. Na 8 uur zaten ze allebei in het rood ; de ene van de stress, de andere van het teveel aan werk. Daarop ontdekte de werkgroep ergonomieles postes douces : jobs voor ouderen, mensen boven de 40 die voordien een functie hadden met een slechte werkhouding én een te zware werkbelasting. Vijftig arbeiders die van de dokter niet meer mochten staan, kregen een stoel op de lijn ; zo konden ze voor de volle 100 % meedraaien.”

1996 : “Ik had niet het gevoel dat ik mensen afdankte”

Begin 1996 mochten alle UET’s plots de productie één uur stilleggen. De directie meldde dat de Belgische loonkosten té hoog waren : Parijs eiste 15 % meer productiviteit. Van Gorp én Vanhulle vertellen : “In november 1996 bleek de 15 % productiviteitsstijging gehaald. Meteen werd er tussen 1998 en 2000 nogmaals een productiviteitsstijging van 30 % geëist.”

Het plan van de Vilvoordse directie werd daarop aan de chefs, de Van Gorps, voorgelegd. Die vertelt : “Tegen eind 2000 mochten er nog 2000 mensen werken bij Renault, 500 zouden vertrekken via brugpensioen op 52. Voor de overige moesten wij zorgen. Hoe ? Door mensen van de kwaliteitsdiensten over te hevelen naar de slechter betaalde productie.” En dan bekent hij : “Ja, ik was klaar om tegen begin 1998 mijn hele afdeling, 15 mensen, naar de productie te verhuizen. Het was het enig haalbare : als je je progressie wou bewijzen, moest je tonen waar je jobs had weggesneden. Ik had niet het gevoel dat ik mensen afdankte. Ik deed dat ook niet. Ik keek te eng naar mijn afdeling. Nu begrijp ik dat voor elke man die ik naar de productie stuurde er daar een tijdelijke of een stagiair uitvloog.”

Ik ben veranderd. Geestelijk en lichamelijk, helemaal. Mijn dagboek moest een therapie zijn tegen mijn depressiviteit. Ik ben immers een in mezelf gekeerd mens. Ik ben het niet gewoon om over mijn problemen te praten, erkent Van Gorp in zijn dagboek.

1997 : “Ik ben een pion geweest”

He

t is allemaal niet nodig geweest. Tegen 2000 werkt er niemand meer bij Renault in Vilvoorde. Besluit Tony Van Gorp : “De fabriek van de arbeiders is dicht. Zij begrijpen de diepere oorzaken nog niet. Ik wel. Ik ben jarenlang een gewillige én overtuigde pion geweest. En dat vind ik nu heel erg. Sommige collega’s zijn elders gaan vertellen hoe ze het bij Renault deden en konden meteen aan de slag. Ik wil dat niet meer. Ik ben mijn werk kwijt, maar heb mijn fierheid herwonnen.”

Stan Vanhulle gaat op 1 december 1997 met brugpensioen. Tony Van Gorp zoekt werk.

RON HERMANS

TONY VAN GORP EN STAN VANHULLE (EX-RENAULT) Een ploegchef en een hardelijnssyndicalist schrijven samen over de sluiting van hun fabriek.