Volgende week houdt InBev zijn eerste algemene vergadering sinds de fusie vorig jaar. InBev werd brouwer nummer één wereldwijd. Maar die plek aan de top werd duur betaald. Welke strategieën en synergieën zijn nodig om die plaats te behouden?
Voorzitter Pierre Jean Everaert mag zich volgende dinsdag, 26 april, klokslag elven eens te meer opmaken voor een historische aandeelhoudersvergadering. Want het wordt de eerste gewone algemene vergadering van wat sinds 27 augustus vorig jaar als InBev door het leven gaat. De combinatie van de Leuvense brouwer Interbrew en de Braziliaan Ambev heet in het jongste jaarverslag dan ook het belangrijkste feit in de 639-jarige geschiedenis (°1366) van de onderneming.
De belegger reageerde alvast enthousiast op de transactie, die van het bedrijf de nummer één of twee maakt in meer dan twintig belangrijke markten. De beurskoers won het voorbije jaar ruim een kwart aan waarde. Maar de Leuvense reus legt vooral graag de nadruk op de organische groei. De interne volumegroei bedroeg in 2004 3,3 %, wat tweemaal meer zou zijn dan het gemiddelde in de bierindustrie. De interne groei van de netto-omzet (omzet min accijnzen en kortingen) bedroeg 4,3 % en de interne groei van de bedrijfswinst (ebit) was 11,5 %.
Mooi zo. En dat ondanks een natte zomer. Concurrent Carlsberg kon minder lachen. Het Noord-Europese bierconcern zag door een fletse zomer zo’n 462 miljoen euro bedrijfswinst verpulveren. Ook bij de eeuwige rivaal Heineken was het plaatje minder. De bedrijfswinst klom nog licht, maar de nettowinst dook met 32,7 %. Maar de Amerikaan Anheuser-Busch kon puike cijfers voorleggen. Net als Scottish & Newcastle. De Britse eigenaar van Alken-Maes kende een organische groei van 4,5 %.
Zit Stella aan het plafond?
Scottish & Newcastle zette vooral zijn resultaten in Groot-Brittannië, goed voor 53 % van de groepsomzet, in de verf. Bij zijn vier Britse topmerken steeg de bedrijfswinst met 11 %. Daarmee doen ze de Leuvenaars de duvel aan. InBev was in Groot-Brittannië in 2004 de nummer drie, met een bierplas van 12,6 miljoen hectoliter. Dat volume slonk het voorbije jaar nochtans aanzienlijk, want de Britten gulpten in 2003 maar liefst 13,9 miljoen hectoliter naar binnen. De Leuvenaars werden bijna lyrisch over hun successen aan de andere kant van het Kanaal. Stella Artois deed er wonderen en groeide nog in 2003 met dubbele cijfers. Stella was uitgegroeid tot de belangrijkste luxepils van het land, met een verkoop van bijna 6 miljoen hectoliter. En dat op een markt die nauwelijks groeide.
Maar de concurrentie schoot in 2004 eindelijk wakker. Marktleider Scottish & Newcastle kon zijn marktaandeel en bedrijfswinst opkrikken. Ook Carlsberg verkocht meer liters. Heineken stuurde eveneens positieve signalen de ether in. Hun bier, dat tot eind 2003 door InBev werd verdeeld, kwam weer in eigen handen en werd anders gepositioneerd.
Het afstoten van Heineken verklaart deels de forse terugval van het volume bij InBev. Voor troost zorgde het abdijbier Leffe, dat zijn verkoop met 41 % zag toenemen in Groot-Brittannië. Toch kan de vraag gesteld worden of Stella Artois zijn plafond bereikte in het perfide Albion. Het volume daalde lichtjes het voorbije jaar. De Leuvenaars positioneren het merk sinds een kwarteeuw op de Britse markt. Is het hoogtepunt van de groei hiermee bereikt?
Topmanagement zweet liters
Niet echt. Internationaal gaat het vlaggenschip massaal vooruit. Stella Artois is vandaag het vijfde grootste internationale bier wereldwijd. En de Duitse evenknie Beck’s prijkt op nummer tien. Mooie posities, die beide merken ook al in 2003 hadden bemachtigd.
De groei situeert zich hoofdzakelijk buiten West-Europa. De consumptie van Stella klom met de helft in de Verenigde Staten. In Azië bedraagt de verkoop onder impuls van de twee leidende merken Beck’s en Stella Artois een half miljoen hectoliter. Leuven investeert dus hoofdzakelijk buiten de West-Europese markt. De geografische spreiding van de omzet ging met reuzensprongen vooruit. Wat maakt dat het aandeel in de totale koek van de historische thuismarkt steeds kleiner wordt. Bovendien gingen zowat alle kerncijfers op de West-Europese markt in dalende lijn. De thuismarkt maakt nog 40 % van de groepsomzet uit. In 2003 was dat nog de helft. En België mag nog net mee in de toptien van landen met het hoogste volume aan verkochte hectoliters. In die top zitten nog amper drie West-Europese landen (zie tabel 1: Waar worden InBev-bieren het meest gedronken?).
China en Rusland zijn het nieuwe el- dorado voor de biermarkt. Dat hele verhaal steunt op een doorgedreven, aangehouden groei. En de strategie staat of valt met het verwerven van het marktleiderschap, of minimaal een positie als nummer twee. Voor die dominante plaats tast Leuven heel diep in de beugel. Het jongste jaarverslag telt meer dan twee dichtbedrukte pagina’s boordevol overnames. De goodwill klom eind 2004 naar 7,5 miljard euro, bij een eigen vermogen van 8,5 miljard euro. Alleen al de combinatie met Ambev creëerde een goodwill van 3,3 miljard euro.
Goodwill is het verschil tussen de aankoopprijs en de reële waarde van de activa van een bedrijf. Dus eigenlijk wat de koper extra wil bijbetalen. Populair uitgedrukt, is goodwill het zweet dat een topmanagement druppelt. Want wat te veel werd betaald, moet worden terugverdiend. En bij InBev kunnen ze liters gaan zweten, zoals blijkt uit de vergelijkende tabel met andere grote brouwers (zie tabel 2: Kampioen in overnames en goodwill). De dorst wordt weliswaar stevig gelest, want in 2004 verdiende het directiecomité van dertien leden 22,3 miljoen euro.
In 2005 komt er nog een pak goodwill bij. Rond de jaarwisseling verwierf InBev een meerderheidsbelang in Sun Interbrew, de brouwer in Oekraïne en Rusland, voor een bedrag van ruim 800 miljoen euro. De goodwill op deze transactie bedraagt ruim 600 miljoen euro. In 2003 kocht InBev al een aantal bijkomende aandelen van Sun Interbrew voor een bedrag van 23 miljoen euro. Dat vertegenwoordigde een extra belang van 3,63 %. De goodwill bedroeg 8 miljoen euro. Het bedrag dat begin 2005 werd beklonken, komt neer op een bijna driemaal hogere prijs in vergelijking met de som die in 2003 werd betaald. Maar de verwerving van het meerderheidsbelang verliep uiteindelijk moeilijker dan verwacht. Bij InBev haalden ze de grote middelen boven. Compass Advisors uit New York klaarde de klus. De financiële adviseurs en hun vennoot Allan Chapin – tevens bestuurder bij InBev – kregen een vaste commissie van 3 miljoen euro als vergoeding.
Hangende rechtszaak
Lopen er weldra nog meer advocaten in de kijker? InBev bericht in zijn jaarverslag over een rechtszaak die in de Verenigde Staten is aangespannen tegen talrijke Amerikaanse, Canadese en Europese bier- en alcoholproducenten, waaronder ook InBev. De zaak draait rond een schadeloosstelling voor vermeende marketing bij de verkoop van alcoholische dranken aan minderjarigen. InBev belooft dat het de klacht krachtig zal aanvechten. Merkwaardig genoeg is het alleen InBev dat rept over de zaak. Noch Anheuser-Busch, Carlsberg, Heineken of Scottish & Newcastle maken er melding van in het jaarverslag.
De Leuvense brouwer heeft nog geen inschatting gemaakt van een eventueel verlies. Dat is voorlopig onmogelijk. In het onlangs geopende, nieuwe hoofdkantoor hebben ze trouwens andere katten te geselen. Het Belgische en Braziliaanse directiecomité timmert er volop aan de synergie van Interbrew en Ambev. Die moet geld opleveren. Over het hoeveel, gaf de Amerikaanse chief executive officer John Brock vorige jaar een indicatie. Hij mikt op 140 miljoen euro minder kosten en 140 miljoen euro extra omzet in 2007. Na het bewerkstelligen van de combinatie werd een werkgroep opgestart die aan de synergie zal sleutelen. Het comité plakte al een bedrag op het te vormen bedrijfsmodel en de nieuwe directiestructuur. Het leidde tot een factuur van 28 miljoen euro integratiekosten vóór belastingen. Dat bedrag wordt verdeeld over opzegvergoedingen (17 miljoen) en consultancy en overige kosten (11 miljoen).
Opvallend is de toenemende centralisering van de beslissingsstructuur. Over investeringen in merken en in landen wordt voortaan op groepsniveau beslist. De Global Field Sales Force Academy is een gestandaardiseerd opleidingsprogramma voor de verkoop. In Europa werd de dienst aankoop gebundeld in één rapporterende structuur. En het netwerk van brouwerijen wordt geoptimaliseerd. De productie van Leuven fungeert daarbij als pilootproject voor de groep. En ook de reclamejongens hebben het geweten: het aantal reclamepartners werd wereldwijd teruggeschroefd van elf tot twee. En de creatieve agentschappen werden herleid van 27 tot zes. Besparen luidt dus het motto. Want in Leuven zullen de volgende jaren nog liters zweet vloeien.
In Amerika kijkt InBev aan tegen een rechtszaak over vermeende marketing bij de verkoop van alcohol aan minderjarigen.
Voor dominantie in China en Rusland, het nieuwe eldorado voor de biermarkt, tast InBev heel diep in de beugel.
Het aantal reclamepartners werd wereldwijd teruggeschroefd van elf tot twee.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier