Het rijk der begeerte

Alomtegenwoordig zijn en tegelijk toch de schijn van exclusiviteit in stand houden vereist een zeldzaam talent. LVMH slaagt daar als geen ander in. CEO Bernard Arnault wil zijn conglomeraat van luxemerken nog uitbouwen.

De Franse traditie om voortreffelijke luxeartikelen te maken gaat minstens terug tot Lodewijk XIV in de tweede helft van de zeventiende eeuw. De Zonnekoning financierde ébénistes (fijne meubelmakers), tapissiers (stoffeerders), menuisiers (schrijnwerkers) en andere ambachtslieden die mooie en grotendeels nutteloze dingen vervaardigden voor het hof van Versailles. Bernard Arnault zou zijn erfgenaam kunnen zijn.

Arnault is de voorzitter, CEO en controlerende aandeelhouder van Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH), de grootste luxegoederengroep ter wereld. In de voorbije kwarteeuw heeft hij een kleine, bijna ter ziele gegane kledingproducent weten om te vormen tot een conglomeraat dat meer dan zestig luxemerken omvat. Crédit Suisse voorspelt dat de samengevoegde verkoop van LVMH dit jaar zal oplopen tot 27 miljard euro. In 2011 werd 3,5 miljard euro winst geboekt en de marktkapitalisatie van de groep bedraagt nu een bruisende 62 miljard euro. LVMH is daarmee winstgevender dan de andere luxebedrijven.

“LVMH is een soort Duitsland in miniatuur”, pocht een insider. Net zoals de Mittelstand – de kleine en middelgrote ondernemingen – van dat land heeft het een reputatie van vakmanschap en kwaliteit opgebouwd, waardoor de consumenten graag bereid zijn meer te betalen voor de luxeproducten van de groep. Het verschil is dat de Mittelstand weinig sexy producten zoals gereedschapsmachines en scheerkwasten produceert, en dat LVMH het doet met champagne, handtassen en andere begerenswaardige voorwerpen (zie grafiek).

Alomtegenwoordig en exclusief

Net zoals de Mittelstand gaat LVMH energiek op zoek naar afzetmogelijkheden in het buitenland. Na jaren van keiharde marketing heeft het een groot deel van de nieuwe Aziatische middenklasse ervan kunnen overtuigen dat zijn goederen een vleugje Europese verfijning in zich dragen. De verkoop in Azië (Japan uitgezonderd) was in 2011 goed voor 27 procent van de totale omzet van de groep. In 2001 was dat nog maar 17 procent. In Japan, waar LVMH tien jaar geleden 15 procent van zijn verkoop realiseerde, bezit een onthutsende 85 procent van de vrouwen tegenwoordig een product van Louis Vuitton. Alomtegenwoordig zijn en tegelijk toch de schijn van exclusiviteit in stand houden vereist een zeldzaam talent.

Nog een andere overeenkomst met de Mittelstand is dat LVMH bestaat uit een groot aantal familiebedrijfjes, maar een belangrijk verschil is dat die allemaal werden opgeslokt door een hongerig conglomeraat. Sommige daarvan maakten daar nauwelijks bezwaar tegen. Vorig jaar kocht LVMH de Italiaanse juwelier Bulgari voor 4,3 miljard euro. De familie Bulgari nam de cash maar al te graag in ontvangst. Hun zaak beleefde harde tijden na de instorting van Lehman Brothers in 2008, en ze dachten dat Arnault een goede suikeroom kon worden voor hun merk.

Andere prooien doen meer moeite om te ontkomen aan de greep van Arnault. De Hermès-clan is ontsteld dat hij de firma met de chique handtassen en zijden sjaals stalkt. De baas van LVMH vergaarde in alle stilte aandelen van Hermès. De familie had dat niet door, tot Arnault in 2010 bekendmaakte dat LVMH 17 procent van de onderneming in zijn bezit had. Patrick Thomas, de CEO van Hermès, vergeleek die aanval met de verkrachting van een mooie vrouw – zin voor relativering is geen must in de luxebusiness. Thomas vroeg Arnault zijn participatie te verlagen tot 10 procent, om te tonen dat hij geen vijandige bedoelingen had. Dat dacht je maar: LVMH bezit nu 22,3 procent.

De Hermès-familie riep alle hens aan dek om het imperium te verdedigen. Een aparte familiale holding heeft nu 50,2 procent van de aandelen van Hermès in handen. Op 29 mei kondigde Hermès aan dat een familielid, Axel Dumas, de outsider Patrick Thomas ergens na 2013 zal opvolgen als CEO. De familie stelde ook een statuut voor waarin staat dat elk belang van meer dan 0,5 procent moet worden geregistreerd op naam van de aandeelhouder, zodat men mogelijke roofridders van ver ziet aankomen.

De kunst van de luxefacelift

Door zijn imperium uit te bouwen, schept Arnault schaalvoordelen. Uit een studie van de Boston Consulting Group is gebleken dat een retailmerk iedere keer dat het in omvang verdubbelt zowat 30 procent bespaart op zijn commerciële kosten, zoals reclame, huur en verkooppersoneel. Maar dat is niet de reden waarom Arnault merken blijft opkopen, zegt Erwan Rambourg van de bank HSBC. Hij wordt veeleer gedreven door de overtuiging dat hij om het even welk luxemerk groter kan maken en toch gezonde winstmarges kan behouden.

Op dat gebied doet hij het niet slecht. Toen Arnault bijvoorbeeld in 1984 Christian Dior kocht, stond de Franse modeonderneming er slecht voor. De stichter van de firma had zijn naam in licentie gegeven aan talloze bedrijven, die hem op van alles en nog wat kleefden, van zonnebrillen tot nachtjaponnen. Het merk kreeg daardoor een goedkope reputatie. Arnault besteedde meer dan tien jaar aan het terugkopen van 350 licenties. Hij blies nieuw leven in de naam Dior door de briljante ontwerper John Galliano in de arm te nemen. Galliano viel later wel uit de gratie, maar het merk werd opnieuw gezond en winstgevend.

Soms betaalt Arnault te veel voor zijn trofeeën. De taxfreeshops van DFS en de cosmeticaretailer Sephora begonnen al cash te lekken vanaf het ogenblik dat ze in 1996 en 1997 werden overgenomen. De modemerken Céline en Kenzo hebben jaren geen geld opgebracht. Het heeft Arnault verscheidene jaren en enkele valse starts gekost om die bedrijven weer op het goede spoor te zetten.

Aanvankelijk waren de winkels van Sephora te groot: ze zagen eruit als supermarkten en dat zorgde niet voor de juiste sfeer. In 2003 benoemde Arnault Jacques Lévy, een voormalige manager van de leverancier van kantoorbenodigdheden Staples, tot de CEO van Sephora in Europa. Lévy kromp de winkels in, voegde er nagelstudio’s en kapsalons aan toe en introduceerde een breed gamma van middeltjes en zalfjes onder het eigen merk. Sephora boekt nu een behoorlijke winst, en dat geldt ook voor DFS. LVMH publiceert geen cijfers over zijn afzonderlijke merken, maar analisten schatten dat minder dan vijf van hen verlies maken.

Gevaarlijk afhankelijk

Een andere reden waarom Arnault steeds meer merken opslokt – ook al zal hij het slechts node toegeven – is dat zijn imperium gevaarlijk afhankelijk is van één merknaam. Louis Vuitton, de fabrikant van gemonogrammeerde handtassen en sjaals, vertegenwoordigt 37 procent van de verkoop van de groep en het grootste deel van zijn winst.

Onder Yves Carcelle, die de onderneming leidt sinds 1990, en Marc Jacobs, de creatieve chef sinds 1997, leek Louis Vuitton op een met geld gevulde koffer die nooit leeg raakt. Het bedrijf vindt het beste leder, maakt er onberispelijke producten van en brengt die dan schrander op de markt. Om zijn cachet niet te laten verwateren, geeft het bedrijf nooit kortingen. Het is gegroeid in een onthutsend tempo, maar ooit zal die groei moeten vertragen.

In het eerste kwartaal van dit jaar steeg de verkoop van de mode- en lederwarendivisie van LVMH – Louis Vuitton en enkele kleinere merken, zoals Fendi – met 18 procent in Amerika, 12 procent in Europa en 10 procent in Azië. Dat lijkt pittig, maar de investeerders waren gewoon geraakt aan een veel pittiger groei in Azië. Op de dag dat de kwartaalcijfers werden bekendgemaakt, dook het aandeel van LVMH dan ook naar beneden.

Insiders zeggen dat ze zich geen zorgen maken. De overige resultaten van de groep waren uitstekend: de verkoop steeg buiten verwachting met 25 procent tot 6,6 miljard euro. De Chinese shoppers zijn hun voorliefde voor de handtassen van Vuitton nog niet kwijt, maar ze kopen die tegenwoordig gewoon als ze op vakantie in Frankrijk zijn, waar ze ruwweg maar de helft kosten. En zelfs als China vertraagt, dan zijn er nog altijd India en Indonesië, waar de handtassenverkoop voorlopig maar amper van de grond is gekomen.

Toegegeven, sommige shoppers zijn het alomtegenwoordige monogramlogo misschien beu – in Japan val je er bijvoorbeeld nog nauwelijks mee op. Dus heeft Vuitton afstand genomen van het monogram, dat nu nog maar een kwart van de producten siert. De Amerikaanse regisseuse Sofia Coppola heeft voor het merk intussen een gamma van eenkleurige handtassen ontworpen.

Volwassen worden

Niettemin vertoont de firma tekenen van volgroeidheid, en daar is ze even beducht voor als haar klanten bang zijn om oud te worden. Carcelle verlaat Louis Vuitton aan het eind van het jaar. Een vroegere directeur van een luxebedrijf herinnert zich dat de bazen van Louis Vuitton plachten te zeggen: “Zodra we een parfum lanceren, zullen we niet meer groeien.” In het verleden heeft Louis Vuitton het plan al enkele keren weer in de lade gelegd, maar nu staat het toch op het punt zijn eigen geurtje op de markt te brengen.

Geen wonder dat Arnault de risico’s wil spreiden. Vandaag is LVMH de marktleider in wat in de sector de ‘zachte luxe’ heet (lederen accessoires) en in champagne en cognac. Arnault wil ook het nummer één zijn in de ‘harde luxe’ (horloges en juwelen). Daarom heeft hij zo veel betaald voor Bulgari: er zijn niet veel wereldwijde juwelenmerken, en ze staan zelden te koop. Toch hebben sommige analisten hun twijfels. LVMH moet zijn horlogeactiviteiten uitbouwen, maar de sterkte van Bulgari ligt vooral in de ringen en de halssnoeren, zegt Luca Solca van de makelaardij Cheuvreux.

Het volgende doelwit zal nog moeilijker te halen zijn. LVMH zal alle aandelen van Hermès kopen waar het de hand op kan leggen. De defensielijn van de familie ziet er weliswaar stevig uit, maar Arnault zal het niet zo gauw opgeven. Hermès is een groot merk, maar de baas van LVMH denkt ongetwijfeld dat hij het nog groter kan maken. Bovendien wil hij tot elke prijs een bod van Richemont op Hermès voor zijn, want dan zou de Zwitserse groep een ernstige rivaal van LVMH kunnen worden.

Arnault is nu 63. Twee van zijn vijf kinderen werken al voor zijn groep. Zijn dochter Delphine helpt Christian Dior te leiden, zijn zoon Antoine staat aan het hoofd van de Italiaanse schoenfabrikant Berluti. Een van hen zal misschien ooit de groep aanvoeren. Maar het zal hoe dan ook moeilijk zijn in de voetstappen van hun stijlvolle vader te treden.

THE ECONOMIST

Een van de redenen waarom Bernard Arnault steeds meer merken opslokt, is dat zijn imperium gevaarlijk afhankelijk is van slechts één merknaam: Louis Vuitton.