“Het nieuwe Inno-concept kan niet lukken”

Moederbedrijf Kaufhof gaat de Inno-winkels herpositioneren. “Dat loopt faliekant af,” waarschuwt Inno-strateeg Emiel Leemans.

De Duitse eigenaar van de Inno-warenhuizen, Kaufhof, wil met zijn Galeria-concept Europa veroveren. Na Duitsland wordt de formule deze maand voor het eerst in het buitenland uitgeprobeerd, meer bepaald bij Inno in België. Emiel Leemans, consulent van Inno voor inkoop en merchandising, sloeg echter uit onvrede met de nieuwe aanpak van Kaufhof de deur dicht. Leemans vreest dat het Galeria-experiment de huidige succesformule van Inno ondermijnt: “Kaufhof gooit Inno nu jaren terug in de tijd, naar de periode van de Grand Bazar. Galeria situeert zich tussen enerzijds hypermarkten en discounters en anderzijds de warenhuizen. Vis noch vlees, en dat werkt niet in België. Het risico is reëel dat Inno de rekening zal betalen. Men speelt met 1350 jobs en met de toekomst van het laatste succesvolle warenhuis in België.”

Op 21 maart opent Kaufhof de eerste Galeria Inno in Mechelen. Met het Galeria-concept ziet Leemans Inno “gegarandeerd ontsporen, Marks & Spencer en P&C achterna”. Kaufhof (omzet: 4 miljard euro) nam in juni vorig jaar Inno over (265 miljoen euro omzet). In plaats van het succesvolle Inno-concept over te nemen, gaan ze daar ergens tussenin hangen, meent Leemans.

Bij de overname stelde Lovro Mandac, gedelegeerd bestuurder van Kaufhof, nochtans dat de Galeria-aanpak in Duitsland zijn succes heeft bewezen en dat er een upgrading van de Inno-winkels komt: duurdere merken, hogere marges. Maar Leemans betwijfelt dat Galeria-Kaufhof succesvol is: “Pas na de fusie met de warenhuizengroep Horten kwam er beweging in de verouderde aanpak. Maar de duidelijkheid waar de consument om vraagt, ontbreekt. Inno staat verder.”

Leemans verwijst naar de teloorgang van Marks & Spencer en zijn ervaring bij P&C België. Tot 1995 was hij gedelegeerd bestuurder van de Belgische afdeling van P&C. Maar na de integratie van P&C België in P&C Duitsland ging het snel bergaf: van de veertien verkooppunten blijven er in België nog twee over. “De beslissingscentra verschuiven, wat een begrijpelijk fenomeen is, maar daarmee verdwijnt ook de voeling met de consument,” waarschuwt Leemans.

Het succes van de Inno-formule

Begin 1997 werd Leemans door Inno-topman Raymond Vaxelaire binnengehaald. Van 1974 tot en met 1996 maakte Inno doorlopend verliezen. Als consulent adviseerde Leemans een sterke merkenstrategie, gebaseerd op dominantie in bepaalde markten: “De nadruk lag op mode, lingerie en parfum, met topnamen als Yves Saint Laurent, Kenzo, Tommy Hilfiger. Ook in kinderkleding en huishoudartikelen genoot Inno het vertrouwen van topmerken.” De heroriëntering sloeg aan: vanaf 1997 maakte Inno jaar na jaar opnieuw winst. Een interne audit door OC&C Strategy Consultants GmbH toont aan dat de conceptuele benadering van Inno, volgens internationale standaarden binnen het warenhuisgebeuren, beter scoort dan Kaufhof.

In de Belgische distributiesector bestaat er een duidelijke scheiding tussen hoge en lage marktsegmenten. C&A richt zich op de benedenkant van het middensegment, tussen de top en de discount. Het aantal ketens in het lagere prijssegment – Superconfex, Marca, Cora, Carrefour – is relatief groter dan in Duitsland. In het topsegment werden prestigieuze Belgische warenhuizen weggeveegd, de naam Inno is de enige overblijver.

Leemans: “Dynamische ketens met een scherpe persoonlijkheid, zoals Zara, Esprit, H&M, zijn de concurrenten van Inno, niet de hypermarkten. Marks & Spencer ging ten onder aan een gebrekkige identiteit en negeerde de hoge eisen van het Belgische publiek voor dit type van warenhuizen. Kreymborg en Amici ondergingen hetzelfde lot,” houdt Leemans vol.

Laagste omzet per vierkante meter

Raymond Vaxelaire, Inno-bestuurder en chief integration officer voor het ineenschuiven van Inno en Kaufhof, reageert heftig: “Leemans heeft prima werk geleverd bij Inno, maar het P&C-trauma blijft hem achtervolgen. Kaufhof dicteert hier de wet niet. We dokteren samen een formule voor Europa uit en zullen dat concept eerst uittesten in Mechelen – die winkel staat voor 2% van de omzet van Inno. Geleidelijk zullen we de positieve resultaten ervan invoeren in de overige winkels.” Uit het OC&C-onderzoek blijkt dat Inno uitmunt in textielartikelen, mode en reukwaren; Kaufhof kan ontbrekende knowhow en mankracht inbrengen om het aanbod bij Inno eventueel te verbreden naar schoenen, sportartikelen, speelgoed, juwelen, cd-verkoop en telecomapparatuur.

“In Mechelen voegen we Esprit en Gerry Weber aan de bestaande collecties toe. Dat zijn merken die Inno nooit kon verkrijgen. De financiële slagkracht van Kaufhof en hogere volumes door gezamenlijke aankopen maken een interessante synergie mogelijk, waarvan vooral Inno beter zal worden,” onderstreept Charles Tack, aankoopdirecteur van Inno. Dat daarbij leveranciers verdwijnen en worden vervangen door nieuwkomers, noemt hij een normale gang van zaken: wie onvoldoende omzet per vierkante meter genereert, gaat er na het seizoen uit.

Van alle Europese warenhuizen realiseert Inno de laagste omzet per vierkante meter: 3000 euro tegenover een Europees gemiddelde van 4000 euro. “De omzet van de nieuwe Galeria-Inno in Mechelen zal 40% hoger uitkomen dan vandaag,” zegt algemeen directeur Roger Lommel. Met datzelfde percentage groeide de groepsomzet van Inno aan in de voorbije vijf jaar, na de koerswijziging die Leemans had aangeprezen. “De Inno van Mechelen is wel een van de vijf winkels die nog niet waren overgeschakeld op het nieuwe Inno-concept. Pas tegen 2003 zou die operatie in alle vijftien winkels voltooid zijn geweest,” reageert Leemans.

“Hoe dan ook,” zegt Lommel, “het Galeria-concept zal de positionering van Inno in het hogere marktsegment niet aantasten. Er is geen sprake van discountgoederen of van opschuiven naar een lagere prijscategorie.” Hij weerlegt met klem dat Kaufhof in Duitsland niet succesvol is: Inno heeft een operationele marge (Ebit) van 1%. Bij Kaufhof is dat ongeveer 5%, goed voor 180,8 miljoen euro – “dat is een van de beste resultaten in Europa,” merkt Vaxelaire op.

De waarschuwing van Leemans voor banenverlies wordt als “onverantwoord” weggewuifd. Vaxelaire verwijst naar het investeringsplan van 100 miljoen euro, gespreid over vier jaar, dat door Kaufhof werd voorgelegd bij de overname: “Met dat geld krijgen alle winkels een facelift onder het nieuwe Galeria-Inno-logo en wordt de informatisering van de groep volledig vernieuwd.”

En wat de beslissingsmacht bij Inno betreft? Voor Vaxelaire is er niets veranderd: “Het directiecomité is ongewijzigd gebleven. In het vierkoppige uitvoerend comité zetelen twee Duitsers, maar onder het voorzitterschap van Roger Lommel.”

Erik Bruyland [{ssquf}]

“Kaufhof stopt 100 miljoen euro in een facelift van alle Inno-winkels en in nieuwe informatica.”