“HET MOET KLEVEN”

Waarom vergeten we onze zes ondernemingswaarden en onthouden we een dwaas verhaal over wormen die rundvlees vervangen in hamburgers? De Amerikaanse auteur Dan Heath legt dat haarfijn uit in het boek ‘Made to stick’. We stuurden onze columnist Marc Buelens naar de VS voor een tweegesprek.

In de Verenigde Staten 250.000 verkochte exemplaren en zijn vertaalde bestseller te koop in 22 landen. Voor velen, ook voor mij, is het een van de beste businessboeken van de jongste tien jaar. Genoeg om in het vliegtuig te stappen naar Raleigh, Noord-Carolina en er te discussiëren met Dan Heath, die samen met broer Chip auteur is van Made to Stick. Dan Heath is op 20 november te gast op het Creativity World Forum, georganiseerd door Flanders DC in de Antwerpse Lotto Arena.

Als je het boek gelezen hebt, vergeet je nooit meer dat saaie, analytische boodschappen kleefeffect nul hebben en dat emotionele, simpele verhalen – of je het nu wil of niet – stevig kunnen blijven kleven. De stadslegendes over meisjes die verdwijnen uit pashokjes, de dwaze verhalen over wormen die rundvlees vervangen in hamburgers en het verhaal van wie er nu weer met wie geslapen heeft, dat onthouden we allemaal en vertellen we gretig verder, maar de drie principes van onze strategie of onze zes ondernemingswaarden, hoe zitten die ook weer in elkaar?

TRENDS. Zo’n succes vraagt naar een vervolg of minstens een tweede ‘volledig herwerkte’ editie.

DAN HEATH. “De tweede editie omvat vooral nieuw materiaal over het kleefeffect van strategieën. Bedrijven besteden fortuinen aan de inhoud van hun strategie. Ze houden strategische conclaven en schakelen peperdure consultants in. Het analytische gehalte van deze denkoefeningen is indrukwekkend. En dan verknoeien ze het door aan hun personeel nietszeggende boodschappen mee te geven als ‘we moeten vooral shareholder value creëren’ of ‘klantgerichtheid is onze eerste boodschap’. Het is nochtans niet moeilijk. Een strategie is een gedragslijn. Als mensen na de toelichting van de nieuwe strategie niet concreet weten waar ze hun gedrag moeten bijschaven, dan is de nieuwe strategie gewoon een ijle denkoefening.”

‘Denkoefening’. Ligt daar niet de knoop? Jullie zijn in het boek toch wel erg pessimistisch. Jullie citeren verschillende onderzoeken waaruit blijkt dat zodra je de analytische mindset aanneemt, je het vermogen verliest om nog overtuigend te zijn. Je bent dan gedoemd om saai, analytisch en complex te zijn.

HEATH. “We willen vooral aantonen dat je beide nodig hebt. Je moet én knappe analyses maken én overtuigend uit de hoek komen. De geciteerde onderzoeken tonen alleen aan dat je geest niet beide tegelijk kan. Als je een foto toont van een Afrikaans meisje dat bijna van de honger omkomt en je vraagt hulp, dan geven bijna alle mensen wat geld. Maar als je diezelfde foto toont samen met statistieken over de miljoenen andere kinderen net zoals zij, dan geven mensen ongeveer de helft. Het analytische gedeelte lijkt op dat moment het emotionele gedeelte te verlammen. De kunst is de twee af te wisselen. Goede ideeën ontwikkelen en die dan doen kleven.”

Maar de toon van het boek is net het omgekeerde. Mensen geloven de meest dwaze verhalen, roddels en stadslegendes, samenzweringstheorieën vinden gretig gehoor en diezelfde mensen twijfelen aan de uitleg van hooggeschoolde gezondheidsvoorlichters, topmanagers en wetenschappelijke studies.

HEATH. “Ik ben niet zo pessimistisch als jij. Er zijn massa’s positieve ideeën die blijven plakken. Denk maar aan spreekwoorden of volkswijsheden, de Tien Geboden. Denk gewoon aan dat domme verhaal over de popcorn in het eerste hoofdstuk van het boek. Creatieve gezondheidsvoorlichters zijn er op een eenvoudige manier in geslaagd mensen te doen stoppen met supervettige popcorn te eten. Terwijl de saaie bronnen al jaren faalden. Veel te veel cijfers en statistieken. Alle ideeën, klein of groot, diepzinnig of dwaas, halen hun echte sterkte van dezelfde kenmerken: je moet gewoon aandacht hebben voor de factoren die een boodschap doen kleven. Vertel een verhaal, maak het emotioneel genoeg, geef voldoende geloofwaardige details.”

Zie je nu echt een groep ingenieurs, na zes maanden studie over een nieuw product, tegen elkaar zeggen: “en nu moeten we gewoon even van mindset veranderen en kijken hoe we dit pareltje van technologie kunnen omvormen tot een verhaal met de kenmerken van een stadslegende?”

HEATH. ” (Schiet in een smakelijke lach) Waarschijnlijk niet. En toch, ze moeten op één of andere manier vertellen wat ze in elkaar geknutseld hebben. En ik hou het eenvoudig. Als je goed wil communiceren, moet je je aan de regels houden. En die liggen nu eenmaal anders bij het ontwerp van een nieuw technologisch product, dan bij overtuigende communicatie. Ingenieurs houden toch van regels, nietwaar… En moeilijk is dat nu ook niet. Ze moeten gewoon hun boodschap toetsen aan enkele eenvoudige criteria, zoals ‘is dit nu voldoende emotioneel?’ ‘Zal de ontvanger van de boodschap in zijn (betere) ego worden aangesproken.’

“Kennedy zei: ‘Een man op de maan voor het einde van de decade.’ Dat sprak de Amerikanen wel aan. Maar wat als hij zoals een typische CEO-met-MBA zou zeggen: ‘Onze missie is om een leiderschapspositie in te nemen en ons te verdedigen in de ruimtevaart door teamgerichte innovatie en strategisch gerichte selectief gekozen ambitieuze initiatieven’.”

Toen Daniel Goleman zijn onverwachte succes boekte met het boek ‘Emotionele Intelligentie’ (EQ), en er net iets te veel voorbeelden instonden dat wie een hoog IQ heeft, vaak blind is aan de EQ-kant, haastte hij zich om te vertellen dat beide elkaar niet uitsluiten. Jullie citeren nochtans de wetenschappelijke evidentie dat er toch een vorm van mutuele exclusiviteit is, om nu eens een term uit de IQ-wereld te nemen.

HEATH. “Je kunt alleszins goed zijn in beide. Denk gewoon aan de beste docenten scheikunde. Slimme mensen en toch ze laten de leerstof bij hun studenten hangen. Maar in de praktijk merk ik ook wel dat er ergens een grote kloof gaapt. Mensen zijn zich vaak niet bewust van hun ‘kleeftalenten’. Ik werk met een aantal bedrijven over de implementatie van hun strategie. Als ik dan vraag: ‘vertel eens een verhaal dat jullie kunnen vertellen zodanig dat die strategie écht blijft kleven’, dan wordt het muisstil rond de tafel. Men is echt niet gewoon te denken in termen van elementen die blijven plakken. Als ik dan vraag: ‘Is er bij jullie iemand die zich de jongste weken concreet gedragen heeft in de lijn van de nieuwe gewenste strategie’, dan krijg ik het ene voorbeeld na het andere. En dat zijn allemaal verhalen…”

Dat is een fascinerende observatie. Overal worden barslechte presentaties gehouden, topmanagers raken hun boodschappen aan de straatstenen niet kwijt en ondertussen gelooft het personeel gretig allerlei dwaze roddels. Zouden bedrijven niet beter in de leer gaan bij hun verkopers? Dat zijn mensen die weten dat ze best niet te technisch zijn, dat ze een goed verhaal moeten vertellen, dat ze het ego of de identiteit van de klant moeten raken.

HEATH. “Ik heb net de omgekeerde ervaring. De meeste verkopers verwarren een goed verkoopgesprek met een bulletpoint presentatie. Ik heb een verkoper van Microsoft eenvoudige software zien verkopen op basis van een checklist waarbij 41 kenmerken van het product werden vergeleken met die van de concurrentie.”

Jullie boek zou nochtans dit soort techneuten moeten aanspreken. Jullie hebben netjes zes kenmerken van een beklijvende boodschap beschreven, het boek verschijnt met checklistjes en al. Iedereen herkent de problemen en zegt over de zes kleefprincipes: ‘uiteraard’. Om dan maar snel het omgekeerde te doen. Hoe komt dat toch?

HEATH. “Angst om zich belachelijk te maken, om niet serieus genomen te worden. De vloek van kennis. Ik weet zo veel, ik kan dat nu toch niet in één verhaaltje gieten? Mensen onderschatten altijd weer hoe weinig de anderen nog maar weten van wat jij al weet.”

Weet je, we botsen hier op een fundamenteel probleem dat zowat alle managers obsedeert: verandering, change. De weerstand tegen processen die zo manifest relevant zijn, heeft niets meer te maken met denken of kiezen of maar met diepgewortelde weerstand tegen verandering. Als jullie ooit nog een boek schrijven, schrijf er dan eentje over change management.

HEATH. “Eh zeg! Hoe kan je dat raden? Mijn broer en ik zijn net bezig aan een boek over change…”

Toen ik in het vliegtuig jullie boek nog eens herlas, dacht ik: ‘de volgende logische stap is al die kleefprincipes toepassen op verandermanagement’. Managers en consultants besteden wel veel aandacht aan de inhoud van de verandering en zelfs aan de fasen, maar ze lijken wel blind voor het feit of de verandering echt wel blijft kleven. Change agents sluiten de boeken voor het echte werk begint.

HEATH. “Verandering heeft vooral te maken met overtuigen. Men blijft maar beweren dat mensen verandering haten. Maar dat is klinkklare onzin. Wie gebruikte e-mail of stuurde vijftien jaar geleden sms’jes? En wat denk je van het volgende: geef iedereen in je kantoor tien procent opslag als ze elke dag vijf minuten vroeger komen. Je zult snel merken hoeveel weerstand er is tegen veranderen. Veranderen is moeilijk omdat je probeert mensen te laten handelen op een manier die hen vreemd is, of die hun belangen raakt, of hun identiteit verraadt. Het heeft allemaal meer te maken met unsticking, met loslaten. Dat is een thema waar mijn broer en ikzelf nu op focussen.”

Dat is dan wel de Heilige Graal van change management. Leren is echt niet zo moeilijk, zelfs op gevorderde leeftijd leren we nog voortdurend bij, maar afleren, daar knelt het schoentje.

HEATH. “Juist, er is niet zoveel goed nieuws van het front over ‘ideeën losweken’. Eens een idee echt is blijven hangen, krijg je het bijna nooit meer los. We hebben onderzocht hoe de Amerikaanse regering in de Tweede Wereldoorlog geruchten aanpakte. Er waren namelijk geruchten dat joden en zwarten de oorlogsinspanning tegenwerkten. Men werd zeer achterdochtig tegenover die groepen. Op zulke momenten is de vijand in het eigen kamp. Hoe bestrijd je zulke geruchten? Je kunt ze immers niet gewoonweg ontkennen. ‘Deze verhalen zijn niet waar’, dat werkt gewoonweg niet.”

Dat is het probleem van: ik sla mijn hond niet. Hoe meer je dat blijft herhalen, hoe meer mensen geloven dat je toch je hond slaat. In zekere zin bevestig je dan de roddel. Je moet ze eigenlijk een koekje van eigen deeg bakken.

HEATH. “Juist, je kunt niet gewoon een idee ontkennen en hopen dat de ontkenning evenveel kracht heeft als de klevende idee zelf. Je moet kleven bestrijden met kleven. De Amerikaanse regering begon haar eigen verhaal te vertellen, een verhaal over de bron van de roddel. Nazi’s zijn zo goed georganiseerd dat ze erin slagen dat soort verhalen in onze maatschappij ingang te doen vinden. Ze hebben een propagandamachine die zo sterk is dat ze op succesvolle wijze onze maatschappij ondermijnt. Als je dus dergelijke smerige verhalen hoorde, dan dacht je ‘daar zit een nazi achter’. En je werd gewoon boos op de nazi’s.

“Marketeers kennen dit als de Dallas-benadering. In 1965 moest je niet gaan ontkennen dat Dallas een afschuwelijke stad was, met grijze pakhuizen, sluipschutters, maffia-eigenaars van nachtclubs die beklaagden in de onderbuik schieten. We hadden al twee jaar die beelden gezien. Maar in 1980 wist wel iedereen dat Dallas een bruisende stad was, met aantrekkelijke vrouwen, knappe cowboys, waar je whisky dronk uit kristallen karaffen en waar je na amper enkele minuutjes rijden van je ranch in het stadscentrum stond.

“Dat is de facto wat Ray Krock heeft gedaan met de mythe dat McDonald’s wormen zou gebruiken in zijn hamburgers, als vervangproduct voor rundvlees. Hij zei: was het maar waar, wormen zijn veel duurder dan rundvlees. Leuke voorbeelden in België?”

De bobcampagne. (na uitleg over campagne) Die campagne lijkt wel ontwikkeld met ‘made to stick’ in de hand: concreet, visueel, onverwacht…

HEATH. “En hoe zit het met de emotionele kant van die campagne? Hoe krijgt ze de mensen zover om echt op te letten?”

De hele campagne baadt in een zeer positieve sfeer. Feestje bouwen, vieren. Bob maakt het mogelijk dat zijn vrienden onbekommerd van hun avond kunnen genieten. Je hebt dat moraliserende negatieve toontje niet van ‘denk aan je kinderen,…’. Bob is een sociale held. Geen saaie zeurpiet, hij heeft plezier met zijn vrienden… zonder alcohol.

HEATH. “Heb je ook campagnes met overleden vaders, gehandicapte moeders, lege plaatsen aan de tafel.”

Uiteraard.

HEATH. “En, werken ze?”

Another pancake, maybe? (T)

Door Marc Buelens