Het gelijk VAN COLMAR

De familie Dossche trok al in 1989 de internationale kaart voor haar restaurantketen Colmar. Elf restaurants in Frankrijk later is gedelegeerd bestuurder Anne Dossche tevreden met de trage groei. “Wie vroeger onze strategie bekritiseerde, moet nu toegeven dat wij meer crisisbestendig zijn.”

Colmar was voor de Fransen uitsluitend een stad in de Elzas, onder andere bekend door zijn vakwerkhuizen. Tot in 1989, want vanaf dan moest de naam in de buurt van Rijsel ook worden geassocieerd met de eerste Franse vestiging van de Belgische keten. De restaurants van Colmar waren toen al dertig jaar in ons land aanwezig en de oprichtersfamilie Dossche – ook bekend van onder andere Dossche Mills & Bakery en Maïski, dat momenteel in de etalage staat – vond een expansie naar Frankrijk een logische volgende stap in de zoektocht naar groei en rendabiliteit. “Het was niet gemakkelijk om een plaats te verwerven op de Franse markt”, weet gedelegeerd bestuurder Anne Dossche, die in 1992 de functie op zich nam. Daarvoor was ze actief bij Maïski. “De Franse klanten verwachtten streekgerechten uit Colmar. Omdat we die niet serveerden, kon je ons buitenlands avontuur de eerste drie jaar geen succes noemen. Het heeft ons veel energie en kapitaal gekost.” Een naamsverandering naar Crocodile, een naam die ook kinderen moet aanspreken, bleek de oplossing.

Toch duurde het nog tot 1996 voor een tweede vestiging in Frankrijk werd geopend. “We volgden de inktvlekstrategie: we begonnen met een proefproject, openden daarna restaurants in dezelfde regio en groeiden dan regio per regio”, legt Dossche uit. Ze wil dit jaar nog drie nieuwe restaurants openen op de Franse markt, die veel concurrenten telt. “De Franse markt telt inderdaad veel restaurantketens, maar de Fransen gaan ook vaker uit eten. De beursgenoteerde of door private-equityfirma’s geleide concurrenten kunnen meer kapitaal op tafel leggen voor een goede locatie dan wij. Zij zijn uit op een snelle groei, terwijl wij kiezen voor rentabiliteit.” De expansie van Crocodile wordt, net zoals die van Colmar in België, volledig gefinancierd met eigen middelen. De kas die de onderneming daarvoor aanlegde, dikte de afgelopen jaren flink aan. In 2006 was er ook een eenmalige opbrengst op financiële vaste activa. Dossche: “We kregen wel eens de kritiek dat we in vergelijking met onze middelen te traag investeerden, maar we wilden als familiebedrijf doordacht te werk gaan. Vandaag vinden banken ons wel een sterk bedrijf. Wij zijn nu meer crisisbestendig en moeten de investeringen niet stopzetten.”

De conjunctuurcycli laten zich volgens Dossche trouwens in beide landen op een andere manier en op verschillende tijdstippen voelen. “Het verbruik per klant ligt lager in Frankrijk, net als de prijzenpolitiek. Dat laatste heeft veel te maken met de loonlasten en het btw-tarief van 21 procent voor de Belgische horeca. Door de crisis voelen we een lichte druk omdat klanten minder vaak over de vloer komen, maar dankzij ons prijsimago komen er wel nieuwe klanten bij”, verklaart Dossche.

Kernactiviteit

De geconsolideerde omzet van de Colmar-groep bedroeg vorig jaar 36 miljoen euro. Het leeuwendeel wordt gedraaid in Frankrijk, waar de keten wordt geleid door een Belgische en twee Franse supervisors. Dat hoeft volgens Dossche niet te betekenen dat de leiding over het internationaliseringsproject uit familiehanden wordt gegeven. “Het is niet uitgesloten dat we bij het overschrijden van een bepaalde drempel een centraal beheer opstarten in Frankrijk, maar momenteel wordt de strategie nog steeds bepaald in ons hoofdkantoor in Oudenaarde. Bij de start vertelde het lokale management ons wel dat er een andere mentaliteit heerst op de Franse markt, maar dat bleek toch niet het geval te zijn. Wanneer je een concept exporteert naar een buurland, blijf je best bij je kernactiviteit”, tipt ze daarom.

Ook broer Jacques en zus Marie-Ange Dossche zijn bestuurder bij de Colmar-groep. Is het in België niet gemakkelijker zakendoen omdat de naam Dossche hier misschien sneller deuren opent? “Die naam opent geen deuren, zeker niet”, verzekert Dossche. “Het is wel een voordeel om een tak van een ondernemersfamilie te zijn. Ondernemen zit ons daardoor in het bloed.”

Toekomstplannen zijn dan nooit veraf. Dossche zoekt naar opportuniteiten in Frankrijk en België, maar beseft dat het aantal nieuwe openingen in ons land lager zal liggen door de loonlast en het btw-tarief. Ze wil de andere concepten van de Colmar-groep, zoals Wok a Way, Smoothiebar, Sbarro en Café Muffin, hier wel verder op punt zetten met de bedoeling ook ze later te exporteren. De internationale strategie uitbreiden tot andere landen, staat momenteel niet op de agenda. “Er moet nog te veel worden gedaan in Frankrijk. Waarom zouden we dan al ergens anders starten?” (T)

Door Sjoukje Smedts en Bruno De Keyser/Foto: Michel Wiegandt