Het geheim zit áchter de winkel

Na zijn bod op de Britse supermarktketen Asda leest men vooral hoe ‘big’ de Amerikaanse distributeur Wal-Mart wel is, en hoe hij door zijn volume bij de leveranciers lage prijzen kan afdwingen. De werkelijkheid is veel subtieler. Een blik in de operationele keuken.

Maandag 14 juli viel het nieuws: Wal-Mart, met zijn 137 miljard dollar omzet ‘s werelds grootste distributeur, biedt 10,8 miljard dollar (ruwweg 400 miljard frank) voor de Britse supermarktketen Asda, die met een omzet van 8,2 miljard pond (510 miljard frank) het nummer drie is onder de voedingsdistributeurs in Groot-Brittannië, na Tesco en Sainsbury.

Vooruitlopend op een te verwachten prijzenslag, kregen de aandelenkoersen van de Britse concurrenten (ook Kingfisher, dat zijn in april aangekondigde fusieplannen met Asda overtroefd zag) klappen. In de hele Europese distributie stijgt de alliantie- en overnamekoorts, nu de Amerikaan, die op Wall Street staat genoteerd, heeft getoond zijn very deep pockets (een marktkapitalisatie van bijna 200 miljard dollar) te benutten om zich marktaandelen te kopen tegen hoge prijzen. Geen enkel Europees land is nog ‘veilig’. Dat Wal-Mart bijvoorbeeld ook een oogje heeft op Frankrijk, werd vorige week tijdens een babbel in Rijsel formeel bevestigd door Gérard Mulliez van de Auchan-groep. Mulliez vertelde dat de reus uit Bentonville (Arkansas) ook bij hem met “voorstellen” was komen aankloppen. Op Mulliez’ vraag of Auchan dan in ruil ook in de VS actief kon worden middels een of andere alliantie met Wal-Mart braken die gesprekken af.

Een cataloog van ‘best practices’

Wat zijn de keukengeheimen van die nagenoeg mythische retailer Wal-Mart, met zijn miljoen werknemers? Wie een vestiging binnenstapt in de hoop daar hét geheim te ontdekken, komt bedrogen uit. Je wordt bij het binnentreden wel begroet, je merkt de nadruk op ‘service’ en je hoort de werknemers soms samen hun Wal-Mart cheer aanheffen, een uiting van de teamgeest en de betrokkenheid van élk personeelslid (zie Trends, 29 april 1999). Maar voor het overige oogt alles er vrij gewoon. Dan ga je beseffen dat de echte kracht ‘achter’ de winkel schuilt, in de operationele en financiële vaardigheden.

Sam Walton, de in 1992 overleden oprichter van Wal-Mart Stores Inc., vatte de essentie van zijn business als volgt samen: ” We got big by replacing inventory with information.” Dat laatste is nog altijd de pijler onder de strategie van every day low prices in merkproducten, het credo van Wal-Mart. In het assortiment streeft men ernaar om (slechts) 80% van de noden van de consument te beantwoorden. “Wil je hoger gaan, moet je het aantal productreferenties misschien zelfs verdubbelen; dat is niet meer beheersbaar qua aantallen en qua ruimte, en, belangrijkst, dan zit je met te veel slow turning inventory,” zegt ex-topkaderlid Brent Berry, die nu goed geld verdient als spreker op seminaries. “Voorraadrotatie is een hoofddoel: dan zit minder geld vast in de stocks en moeten er aan het seizoenseinde minder solden worden weggegeven.” Analist Richard Church van Salomon Smith Barney in New York, wijst erop hoe op die manier de omzet de voorbije drie jaar met 47% kon groeien, terwijl de voorraad slechts 7% toenam. Bij de 1850 Discount Stores (alleen non-food) en 601 Supercenters (met zo’n 35% food) van Wal-Mart in de VS ging op vergelijkbare basis, dat wil zeggen bij de winkels die langer dan een jaar open zijn, inventory tijdens het voorbije boekjaar 3% lager, terwijl sales 9% steeg. Bijkomend voordeel is dat minder werkingskapitaal nodig is: het voorbije boekjaar kon het working capital met bijna 1 miljard dollar worden ingekrompen, wat uiteraard de financiële ratio’s ten goede komt.

DE INFORMATIE

waarop Wal-Mart draait, is onderbouwd met indrukwekkende technologie. De meeste toepassingen worden door een eigen development staff ontwikkeld, sommige in samenwerking met firma’s als IBM, Microsoft, Cisco… waarbij Wal-Mart dan wel achttien maanden exclusief gebruiksrecht bedingt vooraleer dezelfde toepassing aan andere retailers mag worden verkocht.

Het datawarehouse, ter grootte van maar liefst 43 terabit, is het op één na grootste ter wereld, alleen voorafgegaan door dat van het Pentagon. Zodra een product aan de kassa wordt gescand, gaat die informatie in real-time via een eigen satelliet (!) naar de centrale computer. Zo krijgt het management miljoenen ‘updates’ per minuut over welke producten de klanten kochten, in welke winkel, op welk moment… Wal-Mart weet het boodschappenmandje van de klant te analyseren, zelfs zijn parcours door de winkel min of meer te reconstrueren, en er conclusies uit te trekken qua prijszetting, product placement enzovoort.

Brent Berry: “Van elk winkelpunt zijn duizenden kenmerken ( traits) opgeslagen in de computer. Zoals: residentieel gelegen, stedelijk of ruraal? Veel etnische bevolking in de buurt? Tot dingen als: is er een golfterrein binnen 20 mijl? Dat trait system bepaalt mee wat er in welke winkel op welk moment tegen welke prijs wordt verkocht.”

Win-win met leveranciers

In tegenstelling tot het ‘Franse’ model, waar distributeurs naargelang hun volume het mes op de keel van hun leveranciers zetten, is Wal-Mart op samenwerking gericht. Natuurlijk stelt de Amerikaan eisen aan wie bij hem wil leveren. Daarbij horen onder meer EDI-verbindingen, in plaats van papieren bestellingen en confirmaties. Een single digit lead time – hoogstens negen dagen tussen het plaatsen van een order en de aanwezigheid in de rekken – is ook zo’n vereiste.

En uiteraard wil Wal-Mart zijn inkoopvolume vertaald zien in lagere prijzen – wat er soms toe leidt dat zijn verkoopprijs voor bepaalde producten niet hoger ligt dan wat concurrenten als inkoopprijs betalen. Maar het wil die lagere prijzen vooral realiseren door samen met de leverancier te kijken waar er inefficiënties in de toevoerketen zitten, en die dan weg te snijden, tot voordeel van hen beide, én van de klant.

Dat heeft ook

de Vlaamse fabrikant van private label hygiëneproducten Ontex al ervaren als leverancier aan Wertkauf, de Duitse hypermarkten die eind 1997 door Wal-Mart werden overgenomen. Zegt gedelegeerd bestuurder Bart Van Malderen: “Wal-Mart heeft het assortiment rationeel doorgelicht, een aantal traag roterende varianten van bepaalde producten geschrapt, en van andere het volume verhoogd. Reken daar nog afspraken bij die onze productieplanning vergemakkelijken, dan begrijp je dat we inderdaad onze prijzen kunnen laten zakken. Het is een win-winsituatie.”

Andere typische ingreep van Wal-Mart in de toevoerketen is het schrappen van de dubbele controle van de leveringen (eenmaal door de producent, eenmaal door de distributeur): in de plaats daarvan komt ‘vertrouwen’… en steekproeven. Er is steeds plusminus 50% van de goederen ‘in beweging’ naar of van de distributiecentra. Nikolaus Weber-Henschel van het consultingbureau Roland Berger looft het superieure supply chain management, “waardoor de logistieke kosten bij Wal-Mart minder dan 2% van de omzet uitmaken.”

Met meer dan honderd van de belangrijkste suppliers (in de VS) gebeurt de logistiek volledig ‘geïntegreerd’. De grootsten hebben trouwens permanent een aantal mensen gestationeerd bij Wal-Mart. Weber-Henschel: “Alleen al het voortdurend uitwisselen van alle informatie maakt een prijsreductie van naar schatting 10% mogelijk.”

Informatie voor iedereen

Wat anderen als bedrijfsgeheim beschouwen, geeft Wal-Mart vrij weg aan de producenten. Lang voor intranet een modieus woord werd, liet Wal-Mart zijn leveranciers al inbellen op zijn computers om er de omzet van hun producten per winkelpunt af te lezen, het voorraadniveau, de verkoopprognoses enzovoort. Retail Link heet dat systeem, dat vandaag via Internet (maar ultrabeschermd) toegankelijk is, en waarlangs naast Wal-Marts eigen aankopers zo’n 4000 leveranciers per dag meer dan 10.000 opzoekingen verrichten.

Procter & Gamble, dat naar verluidt 15% tot 20% van zijn wereldwijde Pampers-omzet via Wal-Mart genereert, was de eerste producent waarmee eind de jaren tachtig een continuous replenishment program werd opgezet, gebaseerd op het doorspelen van de verkoopinformatie in real-time. Bijna meteen gaf dat voor de distributeur een verhoogde voorraadrotatie (50% verhoging, zeggen sommige rapporten), een verkorting van de aanvullingstijd van weken naar dagen of zelfs uren, en dus veel minder out-of-stock-gevallen. Op dat vlak stelt Wal-Mart zich vandaag trouwens ontoegeeflijk op ten aanzien van producenten. Een paar keer falen qua beschikbaarheid van de producten, betekent: geschrapt worden.

Brent Berry geeft een uit de praktijk geplukt (maar anoniem gehouden) voorbeeld van wat team-werking tussen leverancier en distributeur voor een bepaalde productcategorie opleverde: een verbetering van de winst met 10,8%, dankzij toegenomen efficiëntie in store assortment (+1,5%), in replenishment (+4,1%), in promotion (+4,3%) en in product introduction (+0,9%).

Inmiddels

zit men met enkele grote leveranciers al in het stadium van gezamenlijke forecasting, over een intranet, tussen de aankopers van Wal-Mart en de planners van de producenten, waarbij beide partijen elkaars cijfers van op afstand kunnen aanvullen, corrigeren enzovoort, tot ze overeenstemming vinden. Ook dat helpt weer onnodige voorraden en dus kosten wegsnoeien, zodat de every day low prices – of jeden Tag Tiefpreise zoals het bij Wertkauf luidt – nog wat lower of tiefer kunnen worden gesteld.

RAF PAUWELS