Het geheim van de groei

Waarom groeien sommige ondernemingen sneller dan andere? Wie kan dat beter weten dan onze achthonderd Supergazellen: bedrijven die al minstens vijf keer onze jaarlijkse Gazellen-rangschikking haalden. En het geheime recept is…

De vraag welke factoren de jongste vijf jaar vooral hebben bijgedragen tot de groei, levert een duidelijk antwoord op: investeren, kosten optimaliseren en innoveren (zie grafiek 1). Open deuren misschien, maar ze hebben onze Supergazellen duidelijk geen windeieren gelegd.

Joint ventures, ICT-beleid en vooral subsidies worden dan weer nauwelijks uitgekozen als belangrijke groeifactoren. Wanneer gevraagd wordt naar de belangrijkste factor springt diversificatie er echter bovenuit, voor innovatie en vooral investeringen. Bij dienstenbedrijven staan die laatste twee op nummer één, bij industriële bedrijven komen ze samen met export op de derde plaats, na diversificatie en overnames. Franstalige bedrijven hechten meer belang aan prijsbeleid en kostenoptimalisatie, ten noorden van de taalgrens zijn investeringen en overnames het ordewoord.

Sommige ondernemingen voegden spontaan nog andere groeifactoren toe: bijvoorbeeld focus, netwerking, klant centraal plaatsen en driemaandelijkse opleidingen en trainingen.

Subsidies zijn een belangrijkere groeifactor voor kleinere bedrijven – minder dan 50 werknemers – en voor heel grote ondernemingen (meer dan 1000 personeelsleden) dan voor de tussencategorie.

Nieuw is moeilijk

Onze Supergazellen groeien dan wel bijna continu, maar dat wil niet zeggen dat alles altijd op wieltjes loopt. Zowat de helft van de respondenten zag de jongste vijf jaar minstens één project de mist ingaan. Vooral de lancering van een nieuw product of dienst (60 procent) durft al eens te mislukken. Van de niet-familiebedrijven kennen zelfs zeven op de tien dat gevoel. Ook samenwerkingen (28 procent), export en overnames (13 procent) zijn geen evidentie. Bij de spontane antwoorden valt op dat ICT-projecten, nieuwe vestigingen en het ietwat vage ‘investeringen’ niet altijd goed aflopen.

Wanneer we bij de ondervraagden aandrongen op de reden van deze mislukkingen, dan blijken die te variëren van de afwachtende houding van de klanten door de crisis, een gebrek aan voorbereiding, te hoog risico, fout partnerschap, een te groot cultuurverschil met het andere bedrijf, een gebrek aan fondsen of te weinig competent personeel.

Gezocht: personeel

Welke factoren remmen de groei? Daarover bestaat grote eensgezindheid. Een tekort aan gekwalificeerd personeel, met als stevige tweede de administratieve rompslomp (zie grafiek Wat zijn de groeiremmers?).

De andere drie suggesties – mobiliteit, milieuverplichtingen en financiering – worden ongeveer evenveel genoemd, maar er zijn grote verschillen tussen de landsdelen. Een op de drie Brusselse bedrijven ziet zich geremd door mobiliteitsproblemen; in Vlaanderen is dat iets minder dan een op de vier en in Wallonië amper een op de twintig. Ook bij dienstenbedrijven (37 procent) weegt dit aspect een pak zwaarder dan bij industriële ondernemingen (13 procent).

In Wallonië heeft bijna een op de drie groeibedrijven problemen met de financiering; dat is in Vlaanderen amper 15 procent.

Spontaan worden ook nog de crisis, de zware fiscale druk, het tekort aan geschikte bedrijfsterreinen, de vakbonden, en het gebrek aan entrepreneursgeest genoemd als groeiremmers. Eén respondent vatte het als volgt samen: België heeft een onvriendelijk ondernemersklimaat.

Organiseren en delegeren

Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten bij het groeiproces? Het antwoord is weer heel duidelijk: organiseren en delegeren, vinden zeven van onze tien Supergazellen. Op enige afstand volgen personeelsbeleid en kostenbeheer.

Bij de spontane antwoorden vallen klantenbeheer, de focus en de bedrijfscultuur kunnen behouden, marketing en lobbyen op, maar de wanhoopskreet van een exportbedrijf springt eruit: “Het imago van België speelt ons enorm parten!”

Overnemen en samenwerken

Als het van onze Supergazellen afhangt, valt de overnamemarkt nog niet dadelijk stil. Een derde van hen wil het komende jaar een concullega inlijven, een kleine helft mikt op een strategische samenwerking. Kleinere bedrijven (minder dan 100 werknemers) zijn doorgaans iets minder happig op overnames en samenwerkingen dan grotere; niet-familiebedrijven meer dan familiaal geleide ondernemingen, en Vlaamse iets meer dan Waalse. Maar zit er wel wat overlap tussen de twee expansievormen: 70 procent van de kandidaat-overnemers wil best ook wel samenwerken.

De overnamekandidaten zijn niet noodzakelijk uit op koopjes. Vier van de vijf kijken uit naar een acquisitie conform de uitgestippelde strategie, los van de economische ontwikkelingen. Bij degenen die willen samenwerken, is die strategie in de helft van de gevallen de hoofdreden, al stippen ook vier op de tien aan dat het een kans is om verder te groeien. Vooral in Brussel is dat laatste een doorslaggevend argument.

Grotere en kleinere bedrijven hebben ook een verschillende motivatie om samen te werken: bij de bedrijven van meer dan 500 werknemers wordt strategie in twee op de drie gevallen naar voren geschoven, terwijl dat bij ondernemingen met minder dan 100 medewerkers slechts vier op de tien is. Die laatste noemen in 57 procent van de gevallen een groeimogelijkheid als een van hun drie belangrijkste redenen, terwijl dat bij de grotere amper een op drie is.

Of toch maar niet?

Maar er zijn uiteraard ook groeibedrijven die liever géén overnames doen, en daar ook goede redenen voor hebben. 45 procent verwijst naar zijn strategie niet op het overnamepad te gaan, en een kleine helft om af te zien van samenwerkingen. In ongeveer een vijfde van de gevallen vinden ze ook geen valabele overname- of samenwerkingsdossiers. Opvallend: amper een op de twaalf verwijst naar onvoldoende financiële middelen voor een overname. Al kan dat natuurlijk ook te maken hebben met het groeitraject dat onze Supergazellen de jongste jaren hebben afgelegd, waardoor zij minder moeite hebben om aan groeifinanciering te raken.

Want er zijn ook andere redenen om geen overnames te doen: de organisatiestructuur de komende jaren verder op punt stellen, net een overname achter de rug, het faillissement van een concurrent of nu al een marktaandeel van 50 procent. We hebben het tenslotte niet voor niks over groeibedrijven.

Het is crisis voor iedereen

Supergazellen leven niet in een economisch vacuüm. Ze hebben ook last van de crisis. Hoewel, niet allemaal: drie op de tien geven aan dat ze geen of zelfs een positieve impact hebben ondervonden van de moeilijke tijden. Al variëren de percentages per categorie: bij dienstenbedrijven en niet-familiale ondernemingen zegt driekwart te kampen met de negatieve gevolgen.

Opmerkelijk: negen van de tien bedrijven voor wie de crisis een positief effect had, hebben toch maatregelen genomen om zich te wapenen tegen de crisis, terwijl bij degenen die geen invloed ondervonden, dat amper de helft is.

Hou je personeel

Om de crisis te doorstaan, koos amper een kwart ervoor om personeel te laten afvloeien. Blijkt dat onze groeiers proberen zo weinig mogelijk te raken aan hun werknemers: eerst wordt het kostenmodel aangepast, en anders wordt gekeken naar klanten- of opbrengstenmodel, het aanboren van nieuwe markten of het uitstellen van investeringen. Dienstenbedrijven kiezen er beduidend meer voor om hun kosten- of klantenmodel aan te passen dan industriële ondernemingen. Ook blijken Brusselse bedrijven sneller hun kostenmodel aan te passen dan Vlaamse en Waalse. Ten slotte laten niet-familiebedrijven beduidend sneller mensen afvloeien (36 procent tegenover 17) dan familiale, en passen ze sneller hun kostenmodel aan (twee derde versus de helft).

Krediet is geen probleem

De meeste Supergazellen hebben ook in crisistijden geen problemen met de financiering van hun activiteiten. Bijna zeven op de tien hebben daar totaal geen last mee, nog eens 16 procent ondervindt hooguit een langere doorlooptijd. Ongeveer evenveel ondervinden wel hinder: kritischer banken, terughoudende aandeelhouders en verslechterde kasstroomontwikkelingen.

De CEO is geen patriarch

Slechts 42 procent beweert dat de zaakvoerder ook de belangrijkste strategische beslissingen neemt. Hoewel, of misschien juist omdat, de enquête in driekwart van de gevallen door CEO’s werd ingevuld. Het directiecomité wordt het meest genoemd als hét beslissingscentrum. De indruk dat het tijdperk van de patriarch-CEO op zijn einde loopt, wordt dus eens te meer bevestigd. Hoewel, misschien niet overal. In familiebedrijven meent 55 procent dat de CEO de lijnen uitzet, bij niet-familiebedrijven zijn er dat nog geen drie op de tien.

Geld boven alles

De belangrijkste factor bij het nemen van beslissingen is, niet verwonderlijk, de financiële impact. Maar ook duurzaamheid en de mening van de klanten scoren hoog. Extern advies en marktstudies noemt twee derde van de respondenten dan weer minder of helemaal niet belangrijk.

Klein is fijn

De raad van bestuur is doorgaans vrij klein: een derde van de groeibedrijven heeft twee of drie bestuurders, een ander derde heeft er vier of vijf. De raden van bestuur van Nederlandstalige en niet-familiebedrijven zijn doorgaans iets groter: amper een kwart houdt het op twee of drie bestuurders (tegenover 45 procent bij familiebedrijven en bij de Franstalige ondernemingen) en bijna een op de tien heeft er elf of meer. Van de familiebedrijven heeft slechts een op de honderd zo’n uitgebreide raad van bestuur, en ten zuiden van de taalgrens één op de twintig.

Ook het vergaderritme varieert enorm: een derde vergadert meer dan zes keer per jaar, opnieuw een derde drie tot zes keer, maar bij vijftien procent komen de bestuurders één keer per jaar bijeen, of zelfs nooit.

Weinig pottenkijkers

In twee derde van de bestuursraden zitten geen onafhankelijke bestuurders. Bij Vlaamse bedrijven zijn het er doorgaans iets meer dan in Wallonië, en is het meer een eigen keuze, terwijl men ten zuiden van de taalgrens vooral op zoek gaat naar specifieke vaardigheden van hun bestuurders.

Tegen de verwachtingen in zijn er meer onafhankelijken bij familiebedrijven dan bij niet-familiale, en kiezen familiebedrijven die significant meer wegens specifieke competenties. Daartegenover staat dat het familiale karakter ook als voornaamste reden wordt opgegeven om geen externen in de raad van bestuur te engageren. Andere motieven zijn dat het bedrijf te klein is, of een dochter van een grotere groep. Al zegt één respondent ook vrijuit dat voor hem de bedrijfsrevisor en de boekhouder de steunpilaren zijn. Logischerwijze speelt ook de omvang van het bedrijf een rol, zowel voor het aantal bestuurders als, daaruit volgend, voor de aanwezigheid van onafhankelijke bestuurders.

De groene groeier

Een vijfde van de Supergazellen weet niet hoe zwaar de energie-uitgaven wegen in de kosten van het bedrijf. Bij degenen die het wel weten, houdt een derde het op minder dan drie procent, bij vier op de tien schommelt het tussen drie en tien procent. Industriële bedrijven kampen doorgaans met een iets zwaardere factuur.

Net geen twee op drie van onze Supergazellen zijn al wel bezig met groenere werkmethodes. Nog eens een kwart is ermee bezig, maar heeft ze nog niet ingevoerd. Waalse bedrijven hebben er significant meer oog voor dan Brusselse of Vlaamse: 80 procent tegen zowat 55 procent. Slechts een op de tien geeft toe dat ze niet met energie bezig zijn, doorgaans omdat ze het niet interessant vinden.

Mislukkingen zijn lessen

Ten slotte legden we onze Supergazellen een aantal losse stellingen voor.

* Snelle groei blijkt niet eigen te zijn aan familiebedrijven, maar ondernemingen in familiale handen nemen doorgaans sneller beslissingen – al zijn niet-familiebedrijven daar minder van overtuigd.

* Er zijn iets minder voorstanders van onafhankelijke bestuurders dan tegenstanders.

* De Supergazellen verkiezen eerst winst, dan cashflow en dan omzet. Vertaald: rendabel groeien is de boodschap.

* De drie prioriteiten voor het management zijn: op één kostenbeheersing, diversificatie en nieuwe markten op twee en de organisatie en het hr-beleid op punt zetten op drie.

* Tot slot een wijze levensles: om te groeien, moet je leren omgaan met je mislukkingen. Dat vindt toch 85 procent van onze supergroeiers.

Door luc huysmans, illustratie steve

…investeren, kosten optimaliseren en innoveren.

Drie op de tien Supergazellen spinnen garen bij de crisis.