Onlangs vertelden twee collega’s dat het consultingbedrijf van Michael Porter failliet was. Ze vertelden dit zonder echt leedvermaak. En merkten op: ‘ach ja er is een groot verschil tussen lesgeven over een onderwerp en het in de praktijk toepassen’. Of wat plastischer uitgedrukt: je hoeft echt geen kip te zijn om de kwaliteit van een ei te beoordelen.
De collega’s hadden geen leedvermaak. Vele anderen wel. Michael Porter is een arrogante kerel die heel graag aan de hele wereld laat weten hoe goed hij wel is. Hij is de absolute goeroe van concurrentiestrategieën. In zijn eerste vijf boeken stond competitive in de titel of ondertitel. Het godenkind van de strategie won tot zes keer de McKinsey-prijs voor het beste Harvard Business Review-artikel. Dat doen niet velen hem na.
Porter werd docent aan Harvard in 1973, op de rijpe leeftijd van 26 jaar. Naast academicus werd hij ook zeer snel consultant. In 1983 werd hij door Ronald Reagan aangesteld als lid van de presidentiële commissie voor industrieel concurrentievermogen, en was er voorzitter van de subcommissie strategie. Toen richtte hij mee Monitor op, samen met vijf andere jonge ambitieuze academici. Porter was de oudste.
In brede managementkringen is Porter vooral bekend voor drie concepten die hij al in zijn eerste werken over concurrentiestrategieën introduceerde: de waardeketen, ‘stuck in the middle‘ en het vijfkrachtenmodel. Van zijn werk over internationaal concurrentievermogen is vooral het idee van clusters doorgedrongen bij regionale, ook de Vlaamse, beleidsverantwoordelijken.
Het vijfkrachtenmodel over strategie is waarschijnlijk het meest gedoceerde managementmodel aller tijden. Niemand durft les te geven over strategie zonder uit te leggen dat je moet nagaan hoe sterk de macht is van je leveranciers en je klanten, hoe gevaarlijk substituutproducten zijn, hoe intens de concurrentie tussen de bestaande spelers is en hoe gevaarlijk nieuwe spelers kunnen zijn. Het vreemde aan het model is dat het wel lijkt alsof bedrijven omsingeld worden door stakeholders die hen alleen maar willen schaden. Win-win staat niet in Porters woordenboek, dat woord is overal vervangen door concurrentie. De eerste zin van het beruchte artikel waarin hij zijn model uit de doeken doet, luidt dan ook: de essentie van strategieformulering is succesvol omgaan met concurrentie.
En het succes van zijn vijfkrachtenmodel blijft een onopgelost raadsel. Een dergelijk succes zegt waarschijnlijk meer over de weinig kritische houding van de consumenten van dergelijke modellen dan over de kwaliteit van het model zelf. Toch lijkt het alsof het model goddelijk is, en dat de strategen zaten te wachten tot Porter het ons openbaarde.
Er was dus veel schadenfreude toen Monitor failliet ging. Maar het bedrijf was wel waanzinnig succesvol geweest, met op het hoogtepunt meer dan 1200 medewerkers. En de realiteit van het faillissement was uiteraard veel complexer dan enkele schimpscheuten proberen te verhalen. Porter zelf was nauwelijks actief in Monitor. Van bij de start was hij het uithangbord, maar niet de drijvende kracht.
Dat was Mark Fuller, die naarmate het succes van deze concurrent van McKinsey, Bain en Boston Consulting Group toenam, steeds eigengereider begon te handelen. Waarschijnlijk was de grootste strategische fout dat Monitor zich met de meest uiteenlopende zaken bezighield. Dat zorgde ook voor een groot schandaal toen bleek dat Monitor bereid was om voor veel geld Khadaffi een beter imago te bezorgen.
Maar het was niet eens dit schandaal dat Monitor ten gronde richtte. Ach, het was zeker niet een slechte strategie. Het was slordige uitvoering, weg groeien van de kerntaken en een ontspoorde topmanager. En dus illustreert ook deze case dat je beter een gewone, degelijke strategie knap uitvoert, dan aanmoddert met een schitterende strategie.
Het is wachten op de gevalstudie Monitor, de ondergang van een arrogant consultingbedrijf, geschreven door een academische ‘vriend’ van Michael Porter. En die zijn in zijn geval nog talrijker dan bij andere collega’s.
De auteur is partner-hoogleraar aan de Vlerick Business School.
MARC BUELENS
Ook deze case leert dat je beter een gewone, degelijke strategie knap uitvoert, dan aanmoddert met een schitterende strategie.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier