Peter Drucker, de meest wijze aller managementprofeten, heeft ooit gezegd: “Hoe kan je iets of iemand managen als je niet eens je eigen tijd kan managen?” De belangstelling voor timemanagement neemt niet af. In een periode van multitasking, 24/7 jobs en permanente bereikbaarheid weerklinkt de roep om timemanagement almaar luider.
Ik heb de jongste jaren zo’n 150 CEO’s van snelgroeiende bedrijven geïnterviewd en stelde hun expliciet de vraag wat timemanagement voor hen betekende. Voor een kleine minderheid was dat wat je in de boeken en cursussen over timemanagement aantreft: werken met prioriteiten, het dringende niet verwarren met het belangrijke, werken met todolijstjes, de drie D’s van e-mails: doen, delegeren of deleten, enzovoort. Maar dat soort timemanagers is een kleine minderheid.
De overgrote meerderheid trekt eens de schouders op. Je hebt maar 24 uur in een dag, het leven is meer dan werken alleen, en dus maak je er maar het beste van. Eén CEO drukte het als volgt uit: timemanagement is leren leven met het onvermijdelijke tijdsgebrek. Trek het je dus vooral niet te veel aan. Werk goed door, het liefst aan belangrijke dingen, en al de rest krijg je toch nooit onder controle.
In zekere zin passen die topmanagers niet de principes van timemanagement, maar die van de kwaliteitszorg toe. Probeer de dingen goed te doen. Want als je de dingen niet goed doet, dan ontstaan fouten en het herstellen van fouten duurt vijfmaal langer dan de dingen goed proberen te doen. Op die manier win je enorm veel tijd, maar die tijdswinst is helaas niet zichtbaar. Als je een meeting met zeventien agendapunten erdoor jaagt in één uur, waar eigenlijk twee uur nodig is om alles helder te krijgen, dan heb je een uur gewonnen. Dat ziet iedereen. Schitterend, een uur gewonnen. Nadien heb je dan vijf uur nodig om de dingen recht te krijgen. Daar klaagt dan iedereen over, maar niemand koppelt dat aan timemanagement. Niemand merkt op dat een goed voorbereide en knap geleide vergadering van twee uur voor alle partijen een knap staaltje timemanagement is.
En dus zijn veel voorschriften voor timemanagement de facto voorschriften van ‘hoe omgaan met kwaliteitsfouten?’ Het globale managementplaatje zit zo slecht in elkaar dat alle leden van het systeem schemaatjes moeten maken: dringend versus belangrijk. Een atleet die zich voorbereidt op de Olympische Spelen heeft zelden last van ‘timemanagement’. De stukjes van de puzzel passen goed in elkaar. Als de atleet echter zo dwaas is zich niet te focussen en ook een liefdesrelatie met een minderjarige begint, nieuwe sponsorcontracten wil afsluiten en wraak wil nemen op een journalist, dan zal je merken dat de atleet plots timemanagementproblemen krijgt. In werkelijkheid heeft hij problemen met een goed atleet te zijn, iemand die een medaille wil winnen.
Steve Jobs heeft ooit opgemerkt dat mensen blijkbaar bang zijn van excellentie. Ze weten maar al te goed wat het verschil is tussen excellentie en middelmatigheid. En toch gaan ze samen voor middelmatigheid. Apple is voor een deel groot geworden omdat Jobs niet wou dat het zijn producten volstouwde met allerlei ‘features’. Mensen zijn grenzeloos verbaasd dat Apple-producten zo populair zijn, maar iedereen klaagt al decennia dat handleidingen van videorecorders of televisies tientallen pagina’s dik zijn.
Hetzelfde geldt voor ons ‘werkgedrag’. We stoppen het eindeloos vol activiteiten waarvan we weten dat ze bitter weinig toegevoegde waarde leveren, maar we zijn met zijn allen bang van ‘excellentie’ en dus stoppen we ons werk vol ‘features’ die toch niemand gebruikt. Timemanagement is dan niets anders dan orde scheppen in die ‘features’. Dat is de perfecte landing voorbereiden op het verkeerde vliegveld. Goed persoonlijk management is wel: streven naar excellentie, de dingen echt goed doen, focussen op waar men echt goed in is en waar men wil bijleren, en voor de rest heel gelijkmoedig beseffen dat een dag toch maar 24 uur telt. Zelfs al is dat geen recept voor gegarandeerd succes, dan toch minstens voor een leven met minder stress. En dat is ook al iets.
De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Leuven Gent Management School.
MARC BUELENS
We zijn met zijn allen bang van excellentie.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier