‘Het davert hier in huis’

In 2013 kocht de tandem Peter Janssen en Werner Van Springel namens Glacio het in België wereldberoemde IJsboerke terug van Albert Frère. “IJsboerke bestaat nog, maar het is niet meer hetzelfde IJsboerke.”

Bij een bezoek aan IJsboerke in Tielen is de nostalgie nooit ver weg. Op het grasperkje buiten staat nog altijd de ijscornet in roestvrij staal uit de tijd van Staf Janssens, de oprichter en het boegbeeld van IJsboerke. Aan de receptie zie je relikwieën van toen IJsboerke nog beroemd was: de wollen wielertruitjes uit de jaren zeventig en tachtig, een glazen prijzenkast, een boek van gewezen VRT-sportjournalist Mark Vanlombeek over de wielersponsoring van het merk. Maar er is ook een recente trofee: die van Kempense Onderneming van het Jaar 2014.

“IJsboerke bestaat nog, maar het is niet meer hetzelfde IJsboerke”, zegt Peter Janssen, de CEO van de koepelvennootschap Glacio. “Behalve de authentieke IJsboerke-recepten is niets nog hetzelfde sinds 2013. ” Dat jaar kochten Peter Janssen en CFO Werner Van Springel namens Glacio IJsboerke terug van Albert Frère. Beide bedrijven smolten samen tot één nieuwe en complementaire structuur onder de noemer Glacio.

Welk IJsboerke hebben jullie hier gevonden na de exit van Albert Frère?

PETER JANSSEN. “Albert Frère is hier zowat vijftien jaar eigenaar geweest. Ik wil uit respect voor ieders werk niemand tegen de schenen schoppen, en al zeker geen boegbeeld als Frère, maar strategisch worden de zaken nu iets anders aangepakt. Eén voorbeeld: vroeger werd vrij veel geproduceerd met één shift. Door onze sterk gegroeide export zijn twee shiften nu een minimum. In drukke periodes trekken we dat ritme op tot drie shiften per dag. Dat is tekenend voor de verandering in dit bedrijf.”

Is het niet vreemd dat een topper als Frère hier niet voor meer schwung zorgde?

JANSSEN. “Door zijn verleden is IJsboerke een groot Belgisch merk. Dat zal Frère wel bekoord hebben. Volgens mij heeft hij echt wel schwung gekregen in het bedrijf in de eerste jaren na de eeuwwisseling. Frère staat bijna synoniem voor overnames. Die zijn er ook gekomen. In 2005 werd Mio en in 2007 Artic/Frisa ingelijfd. Maar die overnames bleken niet echt succesvol. Sinds 2013 heeft IJsboerke een gedaantewisseling ondergaan. Het shaket hier opnieuw.”

U vond hier een schone slaapster?

JANSSEN. “Dat zegt u. Maar ik mag het niet echt ontkennen. We zijn er vanaf dag één gemotiveerd tegenaan gegaan. De medewerkers voelden dat ook. Na de eerste noodzakelijke saneringsronde (vooral de afbouw van de huis-aan-huisverkoop, die 130 banen kostte, nvdr), zijn we opnieuw bezig met aanwervingen. In onze beide bedrijven samen, Glacio en IJsboerke, werken nu opnieuw meer dan 500 mensen.”

Met Frère aan tafel zitten om te onderhandelen over een overname doe je niet elke dag. Hoe verliep dat? Wat hebt u ervan onthouden?

JANSSEN. “We hebben Frère zelf nooit ontmoet. Alles verliep via zijn rechterhand Gilles Samyn. Ik herinner me zijn eerste telefoontje rond Kerstmis 2012 naar mijn secretariaat in Beerse (waar de zetel van Glacio zich bevindt, nvdr). Of we even samen konden zitten? Ik heb toen een weekje gewacht om terug te bellen. Je mag niet te snel interesse laten blijken (lacht). In goed drie maanden waren de onderhandelingen afgerond. De contacten waren warm, hartelijk, eerlijk, aangenaam zelfs, vlot, menselijk, met veel wederzijds respect. Ik heb onder meer geleerd dat als de dingen soms uitzichtloos lijken, doorzettingsvermogen en creativiteit altijd tot oplossingen leiden.”

Met welk businessplan bent u namens Glacio bij IJsboerke binnengestapt?

JANSSEN. “Eerst snijden waar dat nodig was, en daarna weer bouwen. De afbouw van de huis-aan-huisverkoop was een must, omdat die onrendabel was. Een ondernemer moet doen wat hij moet doen. De jaren voordien had ik hetzelfde meegemaakt bij Glacio. Je moet het huis op orde krijgen en dat deden we door een dubbele strategie te volgen: focussen op ijspralines en op bulk. In 2013 hadden we het gevoel dat we ons huiswerk bij Glacio goed hadden gemaakt en dat het tijd was voor iets nieuws.”

Met twee managers aan het roer staan is niet vanzelfsprekend. Hoe verloopt dat?

JANSSEN. “Werner Van Springel en ik vullen en voelen elkaar goed aan, al hebben we uiteraard soms ook pittige discussies. Gezien de nabijheid van IJsboerke (Beerse en Tielen liggen 8 kilometer van elkaar verwijderd, nvdr), bood zich een enorme kans aan. Daar waren we het roerend over eens. Bij IJsboerke hebben we het accent gelegd op drie pijlers: innovatie, de creatie van nieuwe omzet en het personeel meekrijgen met ons plan. Na drie jaar kunnen we tevreden zijn, maar het werk is niet af. In de zakenwereld is het werk nooit af.”

Iedereen droomt van meer omzet en groei. Voor de overname haalde Glacio een omzet van 27 miljoen euro. In het eerste overnamejaar 2013 steeg dat geconsolideerd tot 74 miljoen euro. Vorig jaar haalde u een omzet van 87,7 miljoen euro. Hoe is dat in zijn werk gegaan?

JANSSEN. “Iedereen zegt me voortdurend: ‘IJsmaken, dat kan toch niet zo moeilijk zijn?’ Op basis van een uitgebreide ervaring kan ik u verzekeren: dat is veel moeilijker dan je denkt. Technisch is dat niet eenvoudig. En dan is er de markt. Daar verandert van alles in een razendsnel tempo. Het is nooit mijn bedoeling geweest van IJsboerke een internationaal merk te maken. Daarvoor is het nu veel te laat. Er zijn in het verleden pogingen geweest, maar niemand is erin geslaagd. Maar om van Glacio-IJsboerke een ander bedrijf te maken, dat lukt ons wel behoorlijk.

“We volgen twee sporen. In België en Nederland – zeg maar de enige markten voor het IJsboerke-merk – proberen we nog sterker te worden en meer marktaandeel te veroveren. We hebben de voorbije tijd mooie commerciële deals afgesloten, bijvoorbeeld met Total, het Sportpaleis en Zoo/Planckendael. Daarnaast zijn we nieuwe partnerschapppen aangegaan met gereputeerde bedrijven als Leonidas en Chocolade Jacques, en we hebben de partnerschappen met Jules Destrooper en Studio 100 gevoelig uitgebreid. Met die ondernemingen doen we aan cobranding, we brengen samen nieuwe producten op de markt die aanslaan. Maar wie met anderen wil groeien, moet zorgen dat zijn productieapparaat efficiënt is en optimaal rendeert. Dat betekent onder meer automatisatie. Door de groei kunnen we opnieuw aanwerven. De automatisatie is geen banenkiller.

“De tweede grote sprong voorwaarts maakten we op de internationale privatelabelmarkt – de vroegere witte producten. Daar zijn drie kanalen: de klassieke retail, de foodservice-industrie en huis-aan-huisverkopers als Eismann. In die drie domeinen hebben we met ons aanbod terrein veroverd, en zo zijn we de wijde wereld ingestapt. Glacio heeft nu commerciële filialen in Frankrijk – vanuit Parijs volgen we ook Zuid-Europa – en Japan. Vanuit Tielen bewerken we de Centraal- en Noord-Europese markt. Via die formule leveren we aan de grootste Europese retailers. Het davert hier in huis met een groeipercentage van bijna 10 procent per jaar. Het leven oogt mooi, maar we moeten alert blijven.”

Waarom?

JANSSEN. “De markt blijft in volle evolutie. Zo is Unilever een grote concurrent die elke stap die we zetten met argusogen volgt. Dat is een pittige strijd, zeker op de Belgische markt, en zelfs daarbuiten. Buitenlandse ijsmerken als Ola en Fermette dagen IJsboerke ook voortdurend uit. De retailgroep Lidl heeft bekendgemaakt dat ze haar eigen ijsfabriek uit de grond stampt in Duitsland. Of nog een voorbeeld: Nestlé en het Britse R&R – de grootste privatelabelspeler in de sector – hebben bekendgemaakt dat ze willen samenwerken.”

Hoe kunt u zich daartegen wapenen?

JANSSEN. “Voor de overname van IJsboerke hadden we al een grote speler mee in het bad genomen: het Duitse DMK. Het participeert mee, maar het is ook een garantie op veel afname in de internationale privatelabelbranche. Het klikt erg goed met de Duitsers.”

Hoe innovatief kun je zijn met een klassiek product als roomijs of ijspralines?

JANSSEN. “Innovatie is ontzettend belangrijk, maar het aanbod zal altijd een combinatie zijn van blijvers en nieuwigheden. Iedereen weet wat het kost om aan innovatie te doen. En dan moet je nog weten dat in de retail slechts één op de vijf nieuwigheden slaagt. Bij Glacio hebben we een tienkoppig onderzoeks- en ontwikkelingsteam dat meer dan voortreffelijk werk levert.

“We zijn best wel trots op de Manon, de bekende witte praline van Leonidas, die zowel bestaat als ijspraline als op een stokje. Even trots zijn we op het nieuwe horentje dat we in cobranding met Chocolade Jacques hebben ontwikkeld. Er zit niet alleen hagelslag in het ijs, maar in het hart van het product kom je een schatkamertje hagelslag tegen.”

Durft u te beweren dat de geest van stichter Staf Janssens hier nog rondwaart?

JANSSEN. “Mijn waardering voor hem is bijzonder groot. En ja, hij is hier nog altijd aanwezig. In het logo hebben we Staf de plaats gegeven die hij verdient. Zo blijft hij eeuwig voortleven.”

Karel Cambien, fotografie Kris Van Exel

“Het is nooit mijn bedoeling geweest van IJsboerke een internationaal merk te maken. Daarvoor is het nu veel te laat”

“Innovatie is ontzettend belangrijk, maar het aanbod zal altijd een combinatie zijn van blijvers en nieuwigheden”