Help, een klacht

Niets is vervelender dan klachten. Maar het wordt pas gevaarlijk als u er geen krijgt, poneren Janelle Barlow en Claus Moller. “Ons doel is u te laten zien hoe u klachten kunt gebruiken als een strategisch instrument om meer omzet te maken.”

Maandelijks houdt Motorola urenlange bijeenkomsten (die vaak van zeven uur ‘s ochtends tot middernacht duren) om verzoeken tot technisch ingrijpen te bespreken. Anders uitgedrukt : de onderneming onderzoekt de klachten en de reactie erop. Tijdens deze vergaderingen is het niet toegestaan iets positiefs aan te halen. Meestal worden ook klanten uitgenodigd om de bijeenkomsten bij te wonen. Ze worden aangemoedigd hun klachten scherp te uiten en niets of niemand te sparen. Niemand van Motorola mag er verontschuldigingen aanbieden of alibi’s verzinnen. Alleen de problemen zelf worden aangepakt. De directeur Kwaliteitsbewaking en Klanttevredenheid heeft er de leiding.

Ondanks deze enorme inzet om van de klant te leren, geeft Motorola gefrustreerd toe dat het bedrijf niet genoeg van de klanten hoort. Voor dit en talloze andere voorbeelden gaan Janelle Barlow en kwaliteitsgoeroe Claus Moller de oorzaken na. De medewerkster en de oprichter van de wereldwijd opererende managementtrainer Time Manager International bundelen hun cases, tips en theorie in het boek met de provocante titel Een klacht Een geschenk uit de hemel én een effectief strategisch middel (de vertaling van A Complaint is a Gift).

Hun stelling : “Klagende klanten geven ons een geschenk. We moeten eraan denken dat de meeste ontevreden klanten niets voor ons achterlaten ook hun klandizie niet.” En verder : “Door te klagen kunnen klanten op een directe en effectieve manier aan een onderneming duidelijk maken dat er ruimte bestaat voor verbetering.” De bal ligt in het kamp van het bedrijf. Is het de klant liever kwijt aan de concurrentie of wil het op basis van de klacht de eigen organisatie competitiever maken ?

KETTINGREACTIE.

Barlow en Moller sturen aan op de implementatie van een klantgerichte cultuur, waarbij klachten en andere feedback van de klanten als lichtbaken fungeren. Hun uitvoerige, maar steeds vlot leesbare en praktisch ingestelde boek bestaat uit drie grote delen. In het eerste deel, Klachten Reddingslijn naar de klant slepen ze een karrenvracht bewijzen aan die moeten aantonen hoe waardevol het wel is naar de klanten te luisteren. Ze belichten de rol van klachten als strategisch instrument om de omzet, competitiviteit en winst (met grote hefboomeffecten op middellange termijn) drastisch op te vijzelen.

Tegelijkertijd beschrijven ze waarom de meeste teleurgestelde klanten niet klagen. Een overweldigende meerderheid klaagt zelfs nooit. Dat neemt niet weg dat ze geen andere signalen geven. Wie ze te laat opmerkt, verliest de klant misschien wel definitief.

De uiteenzetting blijft doorspekt met reële voorbeelden. Zo richten de auteurs onder meer het voetlicht op TNT Express Worldwide. Klachtenbehandeling krijgt er de volle aandacht. TNT gaat ervan uit dat er zich achter elke klacht waarschijnlijk 27 andere verschuilen, die niet worden geuit. Het komt er dus op aan de onderneming zozeer te organiseren, dat ook de 27 andere aan het licht gebracht worden. Bij TNT had dat verregaande gevolgen. Zelfs de functieomschrijvingen werden opnieuw onder de loep genomen. Niet zelden ligt de sleutel immers bij het personeelsbeleid en het verstrekken van de juiste opleidingen. Door alle signalen en ook de verborgen tekens au sérieux te nemen, slaagde TNT erin een kettingreactie van (meetbare) positieve ontwikkelingen in beweging te zetten.

GESCHENKFORMULE.

Het tweede deel, De theorie klacht-als-geschenk in de praktijk brengen, richt zich op de techniek. Eerst worden de acties, interacties en zelfs het taalgebruik aangepast. Zeg niet dat iemand iets moet doen of dat er een procedure gevolgd moet worden, maar gebruik de voorwaardelijke wijs en de vraagvorm. “Uw bereidheid om te blijven zitten, wordt zeer op prijs gesteld.” “Kunt u me stap voor stap uitleggen wat er is gebeurd ?”

Een formule om te reageren op schriftelijke klachten ontbreekt niet. We krijgen te zien hoe een responsbrief er wel en niet moet uitzien. Uiteindelijk mondt de algemene geschenkformule uit in een achtstappenplan, dat bij voorkeur in een vaste volgorde wordt uitgevoerd.

Ook in het derde deel, Hoe u uw organisatie klachtvriendelijk maakt, staat een implementatiemodel centraal, deze keer verpakt in een zevenstappenplan. We stippen vooral het opstellen van een klachtenbeleid en de training van medewerkers als onontbeerlijke schakels aan. De laatste hint mag evenmin onderbelicht blijven : “Zorg ervoor dat de hele procedure ook wordt toegepast bij interne klachten. Ook wanneer medewerkers kwaliteit eisen, heeft de onderneming een kans zichzelf te verbeteren.”

LUC DE DECKER

Janelle Barlow & Claus Moller, Een klacht Een geschenk uit de hemel. Contact, 240 blz., 1300 fr.