Heeft de militair van KPN een toekomst?

“Ik wil van KPN Belgium een Belgisch bedrijf maken,” vertelde Fernand Hollevoet (46) ons in febuari 2001, toen hij gedelegeerd bestuurder van deze telecomoperator werd. Vorige week vrijdag werd de bindende letter of intent getekend voor de verkoop van de activa van KPN Belgium aan Scarlet Telecom, een Nederlandse provider in handen van stichter PaulGelderloos en het management (60%), Nesbic (27%) en Egeria (de familie Brenninkmeijer van C&A). Scarlet mag dan Nederlands zijn, door de overname krijgt België binnen de Scarlet-groep zoveel gewicht dat Scarlet eerder Belgisch wordt dan omgekeerd.

Hollevoet hoopt dan ook na de overname nog een rol te spelen. “De kans is groot,” zegt hij. Met Nederlanders heeft hij alvast zijn directheid gemeen. Hij spreekt luid, noemt je in vijf minuten bij je voornaam en geeft je over het algemeen het gevoel dat hij je zo dadelijk vertrouwelijk op de schouder zal kloppen. Het is niet een profiel dat je van een gewezen rijkswachter verwacht. En toch. “Ik ben altijd een verkoper geweest,” zegt Hollevoet, die rondscheurt in een BMW M3 Cabrio. Die fascinatie voor snelle wagens deelt hij met Tjeerd van Sisteren, de directeur van Scarlet België. “Waar het om gaat, is dat gevoel van power onder je motorkap…,” zegt Hollevoet.

Het symboliseert zijn vitalisme. Hij is van eenvoudige komaf. Vader Hollevoet was de verbindingsman tussen de ferryboten en de spoorwegen in het station van Oostende, moeder was huisvrouw. Na hun scheiding hadden de twee zoons het bij hun moeder in Gistel niet breed. Zijn broer ging op zijn zestiende bij de luchtmacht. Fernand zelf buisde in zijn tweede kandidatuur burgerlijk ingenieur, verloor daardoor zijn studiebeurs en stapte noodgedwongen naar de militaire school. Zijn ingenieursjaren – in feite is hij criminoloog – doen hem uiteindelijk toch bij de hoofddirectie telecom belanden. “In 1984 deed ik daar de eerste functionele behoeftenstudie van het huidige Astrid-netwerk,” getuigt Fernand Hollevoet. Maar de jonge kapitein wou meer. Promotie liep via examens, die op het lijf van generalisten waren geschreven. “Specialisten hadden bij de rijkswacht geen carrièrepad,” zegt Hollevoet. Hij begon met MBA-studies om zich op de privé-sector voor te bereiden.

JoLernout kende hij van diens eerste belangrijke L&H-contract: de aankoop door de rijkswacht van Digilog, een systeem dat de gesprekken in de meldkamers registreerde. Zo werd Fernand Hollevoet in 1990 bij de Ieperzanen defense & aerospace manager. Hij liet er zelfs zijn vijftienjarige carrière als basketbalscheidsrechter voor vallen. De liefde was kort. Toen hij acht maanden loon tegoed had, vond hij het welletjes.

De Duitser Marcel Kreutler – actief in beveiligde communicatie – had al vergeefs geprobeerd de applicatiedivisie van L&H te kopen. Toen Kreutler dan zelf in België wilde starten (en later in Nederland), was Hollevoet zijn man. Hollevoet nam ook contact op met JohnCordier om samen met Kreutler naar het Astrid-contract te dingen. De groep Telindus-Nokia-Kreutler won het contract uiteindelijk in 1998. Zijn echte succes in die periode was echter een deal van 2,5 miljoen euro met Syrië. Intussen gescheiden, belandde Hollevoet op die manier twee jaar in Syrië en daarna nog eens twee jaar in Koeweit (zijn dochter, Tine, studeerde trouwens Oosterse filologie en islamitisch recht en spreekt vlot Arabisch en Hebreeuws). Het is een stijl van zakendoen die hem vandaag nog ligt. “In het Midden-Oosten moet je je laten zien. Uit het oog is uit het hart. En je moet geduld hebben. Vijfenvijftig minuten praten over alles en nog wat, en dan, op voorwaarde dat de klant het initiatief neemt, in de laatste vijf minuten tot zaken komen.” “Zakenmensen van een bepaald niveau benaderen, is voor hem nooit een probleem geweest,” zegt iemand die hem al twintig jaar volgt.

Terug in België werd Fernand Hollevoet begin 1996 business director bij AT&T Network Systems. Enkele maanden later werd AT&T opgesplitst en kwam hij aan het hoofd van Lucent België, zijn eerste herstructurering. Hij rapporteerde aan Hilversum. Lucent stuurde hem in juni 1998 naar Bahrein om er de divisie Midden-Oosten en Afrika (78 landen) te herstructureren. Na afloop blijkt er op het thuisfront geen plaats meer. “Expats worden verzorgd in het buitenland, maar men vergeet wel eens dat ze ook terugkomen,” grijnst Hollevoet. PricewaterhouseCoopers plaatste hem als interimmanager bij de mobiele communicatiedivisie van Sait (nu Zenitel). Nog een reorganisatie. Daarmee is KPN Belgium in februari 2001 de vierde op rij. Van een 300-tal personeelsleden (plus 70 consultants) ging het daar naar ongeveer 200. De hele productenportefeuille wordt herschikt. Wie bleef, kreeg iets extra. Hollevoet: “Blijvers zijn de echte slachtoffers: zij krijgen er werk van de anderen bij.” Het gloednieuwe datacenter van KPN in Machelen werd overeind gehouden omdat IBM als klant werd binnengehaald. “Vorig jaar was het schoonmaken. Dit jaar consolideren. Op ebitda-niveau waren we winstgevend,” zegt Hollevoet over zijn bedrijf.

Insiders vragen zich af of zijn managementstijl zal aanslaan bij zijn nieuwe partners. Die is namelijk nogal… militair, wordt gefluisterd. “Militair is een te zwaar woord,” countert Fernand Hollevoet. “Iedereen mag zijn inbreng doen, maar als de beslissing er is, wil ik dat ze wordt uitgevoerd. Ik ben niet zo voor die open debatcultuur.”

Volgens Tjeerd van Sisteren in Het Financieele Dagblad zou KPN Belgium dit jaar 85 miljoen euro omzet draaien. Reken daar de 31 miljoen euro van Scarlet België/ Netnet bij en Scarlet is bijna twee derde Belgisch (Nederlandse omzet dit jaar: circa 69 miljoen euro).

“Na die deal zijn wij schuldenvrij,” onderstreept Fernand Hollevoet. Het kan zijn ambitie alleen maar aanscherpen. “Waar ik naartoe wil? Een captain of industry worden,” antwoordt hij. John Goossens is gewaarschuwd.

Bruno Leijnse [{ssquf}]

“Als de beslissing er is, wil ik dat ze wordt uitgevoerd. Ik ben niet zo voor die open debatcultuur.”