Haal méér uit uw boekhouding

Een boekhouding blikt alleen terug. Maar als bedrijfsleider of ‘vrij-beroeper’ moet u vooruitkijken. Welke technieken helpen u om die sprong in de tijd te maken?

Accountants verzamelen, registeren en rapporteren de financiële verrichtingen van een bedrijf. “Zoveel waren de inkomsten, zoveel beliepen de kosten, en dat was de winst.” En klaar is Kees. Of toch niet?

Het cijferwerk van de boekhouder levert de balans en de jaarrekening op, maar dat cijfermateriaal is niet meer dan een foto van de financiële toestand van de onderneming op een bepaald ogenblik. Het levert dus per definitie informatie over het verleden op. Maar daar schiet een manager die moet vooruitkijken weinig mee op. “Boekhouden is vooral het berekenen van de cijfers voor externe publicatie. Maar managers hebben behoefte aan interne info en detailinformatie,” zegt Werner Bruggeman, professor management accounting aan de Vlerick Leuven Gent Management School en managing partner van het advieskantoor B&M Consulting. “Wat is bijvoorbeeld het kostenplaatje van een bepaald product of een bepaalde dienst? Hoe winstgevend is welke klant? Dát is de informatie die de manager nodig heeft, maar die vind je niet terug in de boekhouding.”

Herman van Noten, mede gedelegeerd bestuurder van ACS Accountants, merkt dat ook de KMO’s en vrije beroepen hun boekhouding te veel als een geschiedkundig financieel verslag benaderen. “Veel accountants doen hun uiterste best om de boeken op tijd en correct af te sluiten, en de fiscale aangiften en verdediging te verzorgen met de bijbehorende creativiteit. Maar bedrijfseconomische vraagstukken blijven liggen of worden in de marge aangesneden, en vaak alleen op vraag van de KMO of vrij-beroeper. Nochtans kan een arts met een goeddraaiende praktijk door planmatig de minst belaste weg op lange termijn te kiezen honderdduizenden euro’s besparen tijdens zijn loopbaan. En het gaat hier niet om gewaagde fiscale simulaties die de fiscus kan verwerpen.”

Waar precies maakt u winst?

Met de klassieke boekhouding in de hand schiet de manager, bedrijfsleider of vrij-beroeper dus weinig op om een strategie uit te stippelen. Bij de grotere bedrijven is een van de voornaamste technieken activity based costing, een discipline uit het vak management accounting. “Management accounting is een hulpmiddel om strategische beslissingen te nemen,” zegt Werner Bruggeman. “Het is financiële verslaggeving die vooruitkijkt, en niet een terugblikkend rapport schrijft. Het is een beleidsinstrument dat de interne prestaties van een bedrijf meet.”

Activity based costing is een techniek om de kostprijs te berekenen waarbij de gemaakte kosten worden toegewezen aan dat bepaald order, die klant, of dat specifieke product. Door de kosten gedetailleerd in kaart te brengen, schept de techniek meteen ook meer klaarheid over waar winst wordt gemaakt. Bruggeman: “Er is nu een tweede generatie software op de markt die de kosten van een groot bedrijf op enkele uren kan toewijzen per product. Vooral bedrijven met veel producten en veel klanten kunnen op die manier toch te weten komen waar de kosten gemaakt worden en waar ze winst maken. Of samengevat: welke klant brengt wat op met welke strategie? De management accountant is daarom meestal de cost accountant. Maar het is nog beter om informatie te verzamelen over alle succesfactoren van een bedrijf.”

Daarom is er ook de balanced score card, een meettechniek die minder van tel is om strategische beslissingen te nemen, maar die wél van pas komt om strategische controle te doen. Hoe? Door de prestaties van een bepaalde strategie te meten. Stel dat u binnen uw bedrijf de strategie hanteert om de leveringstijd te verkorten? Slaagt het daar dan ook in? “In veel bedrijven is er nog geen sprake van prestatiemeting, en is er geen zicht op de evolutie van het bedrijf,” zegt Bruggeman. “Veel ondernemingen gaan bovendien nog verkeerd om met de balanced score card. Het is meer dan wat software en cijferreeksen. Bedrijven moeten ook leren bijsturen op basis van de gerapporteerde prestatiegegevens. De eerste oefening die aan de balanced score card voorafgaat, is trouwens het opstellen van een strategie.”

Ook voor KMO’s en vrije beroepen

Grote bedrijven moeten dus andere technieken ontwikkelen dan de klassieke boekhouding om beleidsgerichte informatie te vinden. Maar niet alleen zij; hetzelfde geldt ook voor KMO’s en vrije beroepen. Op basis van een analyse van de boeken kan bijvoorbeeld een strategie van fiscale optimalisatie uitgetekend worden.

“In België is management accounting een academische bezigheid waar de KMO bijzonder weinig mee aanvangt. Fout, want ook die bedrijfsleider moet durven vooruitkijken en handelen op basis van een analyse van de cijfers,” zegt Herman van Noten. “Bedrijfsleiders beschikken over inzicht en intuïtie om de problemen scherp te definiëren. Maar alternatieven aanreiken en afwegen, dat moet koud cijferwerk zijn. Alleen zo kun je de beste oplossing vinden. Trouwens, er bestaan moderne rekenbladen die deze oefening heel toegankelijk maken voor KMO’s en vrije beroepen. Er is geen excuus meer om beslissingen te baseren op nattevingerwerk, gewoontes of onbewezen wijsheden.”

Gedaan met nattevingerwerk

Rekenbladen kunnen op basis van de boekhouding de verschillende pistes natrekken om tot een mathematisch gefundeerde beslissing te komen. “Die rekenbladen rapporteren niet over het verleden, maar over de toekomst. Relevante cijfers uit het verleden, hypothesen en een aantal parameters worden in een simulatiemodel gestopt,” legt Van Noten uit. “De informatie die eruit rolt, is stof voor de besluitvormers om een strategie uit te tekenen voor investeringen, financiering en fiscale planning.”

De parameters beschrijven een bepaalde startpositie. Wat is bijvoorbeeld de nettowinst van de voorbije vier jaren, de rentevoet op de lopende lening, de boekwaarde van het materieel, de geraamde omzet, enzovoort? De hypothesen zijn de elementen die nog niet bekend zijn, én waarover men geen controle heeft, zoals de kortetermijnrente of de verkoopwaarde van een gebouw over tien jaar. De besluitvariabelen kunt u, binnen bepaalde grenzen, zelf hanteren: hoe wordt er afgeschreven, hoeveel wordt er geleend voor een investering, hoeveel bezoldiging haalt u uit uw vennootschap, hoe vaak wordt er een dividend uitgekeerd… Herman van Noten: “Uit het intensief gebruik van deze modellen blijkt dat de beste combinatie van besluitvariabelen gewoonlijk heel anders is dan wat je verwacht of gewoon bent. Bij bespreking met de zaakvoerder borrelen er telkens nieuwe ideeën op.”

Een voorbeeld? Een architect heeft een goeddraaiende praktijk, die hij in een vennootschap heeft ondergebracht. In de vennootschap zitten hoge reserves, zonder dat de vennootschap die reserves nodig heeft. Wat doet de architect best? Niets? Of een dividend uitkeren en opnemen? Of een dividend uitkeren en niet opnemen? Dit is stof voor een rekenblad, en niet voor nattevingerwerk.

Nog een voorbeeld: een tandarts heeft een goedbetaalde job in een groepspraktijk. Hij krijgt de kans om de praktijk over te nemen. De overlater heeft een vennootschap, een vraagprijs, en wil nog drie jaar meewerken. De vooruitziende accountant van de kandidaat-overnemer spit zoveel mogelijk scenario’s uit. De overnemer heeft minstens zeven alternatieven:

1.Hij koopt persoonlijk de praktijk (materieel, goodwill, enzovoort).

2.Hij koopt persoonlijk de aandelen en zet de vennootschap voort.

3.Hij koopt persoonlijk de aandelen en ontbindt de vennootschap.

4.Hij richt een vennootschap op die de praktijk koopt.

5.Hij richt een vennootschap op die de aandelen koopt en de bestaande vennootschap voortzet.

6.Hij richt een vennootschap op die de aandelen koopt en de bestaande vennootschap ontbindt.

7.Hij doet niets en laat de kans voorbijgaan.

Welke parameters spelen een rol in het beslissingsproces? De omzet en kostenstructuur van de over te nemen praktijk, het huidige inkomen van de overnemer, zijn minimaal vereiste netto beschikbare inkomen, de mogelijkheid om zijn echtgenote een meewerkinkomen toe te kennen, het aantal jaren dat hij denkt nog te werken, het geld dat hij persoonlijk beschikbaar heeft, de waarschijnlijke rentevoet voor een lening, enzovoort.

De hypothesen die een rol spelen: de toekomstige ontwikkeling van de inflatie, de rentevoet waarmee men verdisconteert, de wedde die de overlater nog wil voor zijn laatste drie jaar, et cetera.

Besluitvariabelen zijn er ook genoeg. De prijs die de overnemer biedt, de combinatie eigen en geleend geld, het kapitaal van de op te richten vennootschap, de combinatie jaarlijkse bezoldiging en dividend…

“De eerste stap is om de geldstromen van elk van de zeven alternatieven te optimaliseren, rekening houdend met de fiscale, parafiscale en andere consequenties op lange termijn,” zegt Herman van Noten. “De berekening van de huidige waarde en de eigen rentabiliteit van elke geldstroom levert het voordeligste scenario op. Ook de gevoeligheid voor wijzigingen van de variabelen wordt snel duidelijk. Zoals gezegd levert deze werkwijze vaak heel andere oplossingen op dan wat je verwacht na een luie berekening.”

Daan Killemaes [{ssquf}]

daan.killemaes@trends.be

Er is nu software op de markt waarmee u alle kosten van uw bedrijf binnen enkele uren kunt toewijzen.

In België is management accounting nog vooral een academische bezigheid waar de KMO bijzonder weinig mee aanvangt. Volledig ten onrechte.