Grotere Loonverschillen zijn de trend

U verdient dit jaar 2,3 % meer. Die loonsverhoging komt bovenop de indexaanpassing. Dat is de sterkste stijging in vijf jaar tijd. Werkgevers kiezen ook steeds meer voor een flexibel salarispakket. De loonverschillen nemen daardoor toe. Dat alles blijkt uit de loonenquête van Hudson/De Witte & Morel.

Uw basissalaris steeg tussen 2006 en 2007 met 4 %. Dat staat te lezen in de recentste salarisenquête van Hudson/De Witte & Morel. Na uitzuivering van de indexaanpassingen, bedraagt de stijging nog 2,3 %. De toename van het basissalaris ligt daarmee in de lijn van de voorbije jaren, al is de stijging in 2007 iets sterker dan in 2005 en 2006. (Zie tabel Salarisevolutie sinds 2001)

Het variabele loonpakket meegerekend, komen we op een vergelijkbaar groeicijfer. Het totale cashpakket – dat is de som van vast en variabel loon – stijgt met 4,1 %. Zonder de indexaanpassing wordt dat ruim 2,3 %. Dat het totale cashpakket ongeveer even sterk stijgt als het basissalaris, betekent nog niet dat het variabel loon stagneert. Wel, dat het variabele aandeel in het loonpakket in dezelfde mate stijgt als het vaste salaris. Was de verhouding tussen vast en variabel loon vorig jaar 80/20, dan is dat dit jaar nog altijd het geval. Nico Reynders, practice leader competency & reward management bij Hudson/De Witte & Morel: “Vorig jaar lag dat anders: toen steeg het variabel deel meer dan het vaste salaris.”

De voorbije jaren steeg het totale cashpakket meestal iets sneller dan het vaste salaris. Nu is er nauwelijks een verschil. “Dat zou kunnen wijzen op een zekere stagnatie van de variabilisering,” legt Brecht Decroos, practice leader salary surveys uit. “Wat niet wil zeggen dat het variabele gedeelte achteruitgaat.”

Via verschillende loonsverhogingen dikte het vaste salaris sinds 2001 aan met 27 %. Decroos: “Dat is aanzienlijk. En dan laten we promoties nog buiten beschouwing.”

In het onderzoek van Hudson/De Witte & Morel bestaat de onderzoekspopulatie uit bedienden, kaderleden en senior managers. Er zijn geen topmanagers in het onderzoek opgenomen. Ook de arbeiderspopulatie werd buiten beschouwing gelaten en daar is de loonstijging steevast minder sterk.

Toch blijft het een interessante oefening, zeker omdat de salarisenquête nagaat waar die loonstijgingen vandaan komen. Zo blijkt dat de salarisstijging de voorbije jaren voor meer dan de helft door indexatie wordt bepaald. Dat is natuurlijk het gevolg van het typisch Belgische systeem van automatische loonindexatie. Het andere deel is te verklaren door het stijgende succes van beloning op basis van prestaties en competenties. Daartegenover staat dat toch nog een vijfde tot een kwart van de markt uitsluitend beloond wordt op basis van leeftijd en anciënniteit.

Stelt Reynders vast: “Het aandeel van variabel loon is de voorbije jaren sneller gestegen dan het vaste loon. Ook al staat dat los van indexatie. Dat is opvallend want die variabele toename werd louter door de werkgever beslist. We mogen niet vergeten dat de stijging van een deel van het vaste loon onvermijdelijk is en wettelijk wordt opgelegd door de automatische loonindexering.”

Iedereen gelijk, maar sommige meer gelijk

Het is ook interessant na te gaan hoe de spreiding van de salaristoename zich de voorbije jaren manifesteerde. De aangehaalde loonstijging van 2,3 % is slechts een mediaan. Misschien is er een deel van de werknemers dat van een veel grotere loonsverhoging geniet. De groep bij wie er geen sprake is van een stijging daalde in elk geval van 10 % naar 3 %. Reynders: “Werkgevers worden dus vrijgeviger.”

In de periode 2005-2006 situeerde de salarisstijging zich vooral in de vork van 0 tot 2 %. Ruim 36 % van de werknemers zat in die situatie. In de periode 2006-2007 situeert de stijging zich eerder in de vork tussen 2 en 4 %. Tenminste, dat geldt voor 60 % van de werknemers.

Wanneer we de cijfers meer in detail bekijken, zien we dat vorig jaar de functiefamilies (human resources, management, ICT-medewerkers… ) en sectoren bepalend waren voor de differentiatie of verschillen in loonstijging. Sommige sectoren gingen 7 tot 8 % omhoog, andere veel minder. Die spreiding is nu echter minder sterk dan vroeger. Reynders: “De verklaring is eenvoudig: het is de generieke markt die verhogingen heeft toegestaan.”

Zoals te verwachten valt zijn de loonstijgingen het sterkst in jobfamilies van ICT (zie tabel stijging per functie). Het totale cashpakket van informatici steeg het voorbije jaar met 4,55 %. Op nummer twee staat de functieklasse ‘staff’. Het gaat hier om ondersteunende functies zoals bedrijfsjurist, preventie-adviseur en bedrijfsarts. Dat zijn functies die elk jaar hoog in de lijst zitten. Decroos: “Vorig jaar waren de verschillen tussen jobfuncties een stuk sterker.”

De enquête trapt een open deur in door te stellen dat de vraag naar ICT’ers hoog is en zal blijven. In een onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management School bij bedrijven beweert 61 % van de respondenten dat de zoektocht naar ICT’ers moeilijk zal verlopen. Vermeldenswaard is ook nog dat de stijgingen per functieniveau niet zo sterk verschillen. Ze gaan van 4,2 % voor het basissalaris van iemand in senior management tegen 3,9 % voor een gewone bediende. En zoals te verwachten valt, is er een positief verband tussen de loonstijgingen, de omzet en de omvang van een onderneming. In een bedrijf met een omzet lager dan 50 miljoen euro ligt de stijging van het basissalaris op 3,75 %. Bij bedrijven die een omzet van meer dan 250 miljoen euro draaien, is dat 4,25 %.

De sector waar de salarissen sterkst gestegen zijn, is de interimbranche. Het basissalaris steeg er vorig jaar inclusief index met 4,8 %. Inclusief de variabele elementen bedraagt de stijging 7,5 %. De sector doet het goed, is de eenvoudige verklaring. De uitzendsector is zeer conjunctuurgevoelig en dat heeft een effect op het salaris. Variabele beloning is gelinkt aan individuele prestaties en ook bedrijfsprestaties in de sector. Reynders: “Je kan resultaten in de interimsector zeer snel en eenvoudig meten. Er is een bijzonder directe return on investment. Daarom fluctueert het variabel loon sterk met de markt.” Op nummer twee staan chemie en farma. Sectoren die bekend staan om hun hoge salarissen. Ook de bouw scoort sterk; dat is relatief nieuw maar heeft wellicht te maken met de toenemende activiteit in de sector.

Bij promotie: een op vijf krijgt meer dan 10 % opslag

De stijgingen per sector zijn vaak conjunctureel bepaald en hebben te maken met soms tijdelijke schaarste op de markt. Er doen zich echter meer diepgaande veranderingen in het loonbeleid voor. Veranderingen die niet direct zichtbaar zijn. Hudson/De Witte & Morel kwam ze op het spoor door een analyse te maken van loonevoluties bij promoties.

“We focussen in die analyse op medewerkers die van functie veranderen,” legt Brecht Decroos uit. “Daarbij moet hun functiegewicht tussen 15 en 40 % zijn toegenomen. Het gaat dus om een zwaar waarneembaar verschil. We baseren ons wel op een beperkter aantal observaties, 800 in totaal. Toch leek het ons interessant de oefening te maken.”

Afgaand op de medianen nemen bij promotie zowel het vaste loon als het variabele gedeelte met 6 % toe. Het is hier interessant om te kijken naar de spreiding van de loontoename. Van wie in dezelfde functie blijft, krijgt 60 % een loonstijging tussen 2 en 4 %. Bij promoties is dat veel meer gespreid: 21 % van de werknemers die gepromoveerd worden, krijgt een loonstijging tussen 2 en 4 %. Maar bij bijna 20 % is dat meer dan 10 %. Voor 14,02 % neemt het loon met 6 tot 10 % toe. Ter vergelijking: van de mensen die in dezelfde functie blijven, kan slechts 9 % op een stijging van meer dan 10 % rekenen. Al die cijfers tonen aan dat er zich een duidelijke loondifferentiatie voordoet. Reynders: “Hier ligt een belangrijke hr-boodschap. Bedrijven gaan hun hipo’s en high performers steeds ostentatiever belonen. In tegenstelling tot vorig jaar willen bedrijven meer en meer dat onderscheid maken. Het toont ook aan hoe wordt omgegaan met talent in een organisate.”

Een van de pijlers in loonbeleid is individuele differentiatie. Dat werd vroeger minder aanvaard dan vandaag de dag. Bedrijven die daar nu niet in meegaan hebben een probleem omdat ze op die manier high performers verliezen. Reynders: “Zo’n 5 tot 10 % van de werknemers zijn trekkers en daar moet je goed voor zorgen. En die andere 90 % hebben daar trouwens begrip voor zolang het loonbeleid is onderbouwd met goede criteria.”

Leeftijd blijft rol spelen

Hudson/De Witte & Morel laat ook zijn licht schijnen op de leeftijdsgebonden beloning. “Een hot topic,” zo stellen de enquêteurs zelf, en dat om verschillende redenen. Om te beginnen wordt een belangrijk onderdeel van het loonbeleid in België nog altijd door leeftijd bepaald. Het leeftijdscriterium is vaak aanwezig bij het bepalen van het salaris maar vanaf 2009 is belonen op basis van leeftijd niet langer toegelaten. Dat is het gevolg van Europese wetgeving. Een diepgaande verandering omdat de loonspanning tussen starters (18 jaar) en gepensioneerden (65 jaar) enorm groot is. Het gaat om een verschil van 158 %. Of: iemand van 65 verdient voor hetzelfde werk 2,5 keer meer.

Die leeftijdsbepaalde salariëring heeft een determinerende impact op het Belgische beloningsbeleid. Decroos: “Er is een sterk verband tussen leeftijd en vast salaris.” De experts van Hudson/De Witte & Morel waarschuwen dat dit verband niet snel zal verdwijnen, ook al is leeftijdgebonden beloning binnen een paar jaar verboden. De helft van de loonstijgingen wordt om te beginnen door indexstijgingen bepaald. Oudere werknemers hebben in hun carrière door een lange staat van dienst dan ook veel loonstijgingen meegemaakt. Hoe meer ervaring, hoe meer indexaties dus.

Tweede element is dat de lonen in België niet mogen dalen, tenminste niet binnen hetzelfde contract. Decroos: “Er zijn nu al trends om af te stappen van leeftijdsbarema’s. Maar het effect ervan zal beperkt zijn. Slechts een deel van de markt zal de facto volgens een ander criterium worden beloond. Na 2009 zal dat een effect hebben op 20 % van de markt.”

Er zijn trouwens voldoende andere factoren die een sterke link tussen loon en leeftijd in stand houden. Leeftijd blijft een centraal element in het ontwikkelen van een loonbeleid. Niet alleen omwille van de oudere populatie die er altijd zal zijn en niet direct zal afnemen. Het gewicht van de 55-plussers neemt zelfs toe: door maatregelen van het Generatiepact zullen ze langer op de arbeidsmarkt blijven.

En dan zijn er nog de jongeren. De stijl, de aanpak en verwachtingen over de loopbaan verschillen sterk van generatie tot generatie. Daar moeten bedrijven die een loopbaanbeleid willen voeren ook rekening mee houden. Bedrijven doen er goed aan de verschillende verwachtingspatronen in kaart te brengen. Zo merken ze dat visies over beloning meer en meer evolueren naar boni die niet financieel zijn. Flexibelere uren, de mogelijkheid tot interne mobiliteit, thuiswerk of het opnemen van mentorship zijn pistes die ze willen bewandelen.

Onderzoek toont aan dat bedrijven ervan overtuigd zijn dat de beste manier om met een krappe rekruteringsmarkt om te gaan net ligt in het toekennen van niet-financiële elementen. Daarbij staan work-life balance (62 % van de bedrijven bieden dit aan) en training (83 %) bovenaan. Ook carrièremogelijkheden (rond de 50 %) zijn belangrijk. Allemaal maken ze deel uit van het total rewardpakket dat wordt gebruikt om medewerker aan te trekken of te behouden.

Coaching (21 %) lijkt momenteel een minder populair motiveringsinstrument te zijn. New age benefits, zoals shopping-, was- of strijkdiensten, waren populair in de jaren negentig maar die hype lijkt nu voorbij. Die diensten leken toen dé oplossing voor de tweeverdieners. ‘Maar,” zegt Reynders, “Mensen komen niet naar het werk met de vuile was. En de PWA-structuur met de dienstencheques werd in zekere zin een concurrent.”

De jongere generaties vinden niet-monetaire looncomponenten belangrijker. Het is eigenlijk een vraag die de generaties overstijgt, maar de precieze verwachtingen verschillen van leeftijd tot leeftijd. “Je moet mensen helpen om hun carrière te ontwikkelen,” legt Nico Reynders uit. “Tien jaar geleden dacht iedereen: ik moet manager worden. Nu kan ik in een commerciële of experten- of onderzoekersrol groeien zonder dat ik manager moet worden.”

Het Peter principle wordt overboord gegooid. Bedrijven gaan niemand promoveren tot boven zijn plafond, maar wel laten opklimmen naar een functie waar hij of zij wel nog iets blijft bijbrengen. “Al hebben op dat vlak veel bedrijven nog een lange weg te gaan,” besluit Reynders.

Alain Mouton – alain.mouton@trends.be