Grote honger

Cargill, het grootste familiebedrijf van Amerika, heeft twee objectieven : de familie rijk maken en de wereld voeden. Maar hoe lang zal het die twee nog kunnen combineren ?

Wie het nagemaakt Frans kasteel in de buurt van Minneapolis bezoekt, kan onmogelijk vermoeden dat dit het hoofdkwartier is van de Amerikaanse voedingsreus Cargill, goed voor een omzet van meer dan 50 miljard dollar per jaar, meer dan 73.000 werknemers en kantoren in 66 landen. Andere Amerikaanse zakendynastieën zoals de Rockefellers mogen dan al lang vervreemd zijn van de laag-bij-de-grondse activiteiten die aan de basis liggen van hun fortuin, bij de Cargills is dat niet zo. Sinds 1865, het jaar dat graanhandelaar W.W. Cargill het bedrijf stichtte, heeft de familie consequent vastgehouden aan de onderneming die haar rijk heeft gemaakt. De kernactiviteit is de handel in, en verwerking van basisvoedingsmiddelen en grondstoffen precies de activiteit die veel andere voedingsreuzen, zoals Unilever, aan het afstoten zijn. De formule werkt. De onderneming heeft in haar 130-jarig bestaan maar drie verliesjaren gekend (1921, 1936 en 1938). Tussen juni en november 1995 liet Cargill een recordwinst van 506 miljoen dollar optekenen. In de afgelopen twintig jaar is de omzet gestegen van 11 miljard dollar naar meer dan 50 miljard dollar, terwijl de nettowaarde van minder dan 1 miljard groeide naar meer dan 5 miljard.

Die recordgroei is geen toeval. Cargill wil ongeveer om de zes jaar zijn nettowaarde verdubbeld zien. Hiervoor zijn twee redenen. Ten eerste geeft het de familieleden, die tevreden zijn met bescheiden dividenden, een goede reden om het grootste gedeelte van hun geld in de firma te houden. Ten tweede moedigt het de managers van Cargill aan om op het marktaandeel en de grootte te mikken in plaats van op onmiddellijke winst.

DIVERSIFICATIE.

Hoewel groei als doel op zich bij veel bedrijven uit de mode is, kan deze zinnig zijn in een sector waar schaalvoordelen nog iets te betekenen hebben. Cargill is begonnen met granen maar heeft zijn activiteiten geleidelijk aan verruimd naar andere koopwaren, zoals cacao, katoen, kunstmest, olie, zout, sinaasappelsap en geld (het heeft een divisie financiële producten). Die grote variatie vermindert de impact van prijsschommelingen op een bepaalde waar en maakt maximaal gebruik van een gedeelde infrastructuur van schepen, spoorwagons en opslagfaciliteiten in heel de wereld.

In een recenter verleden heeft Cargill zich in twee richtingen uitgebreid. De eerste is een stap hogerop in de voedselketen : de verwerking van voedingsproducten vertegenwoordigt nu bijna de helft van de omzet. De tweede is de buitenlandse expansie. Cargill breidt zijn netwerk van buitenlandse kantoren uit.

Maar groot zijn, heeft ook nadelen. Critici zeggen bijvoorbeeld dat het bedrijf profiteert van enkele onfrisse schaalvoordelen. Al meer dan honderd jaar beschuldigen Amerikaanse boeren Cargill ervan dat het zijn omvang gebruikt om de graanprijzen te controleren. En er bestaat ook onvrede over rundvlees en maïsstroop met hoog fructosegehalte. Maar Cargill ontkent alle beschuldigingen met klem.

Bovendien kunnen grote bedrijven hun concentratie verliezen. Cargill meent echter dat het in dat opzicht geen gevaar loopt. Het bedrijf is erg goed in de rol van tussenpersoon : het is efficiënt in de bevoorradingsketen tussen de producent van de grondstof en de verkoop. Het heeft zich zelden rechtstreeks beziggehouden met landbouw of de verkoop van eindproducten aan de consumenten.

Tenslotte maakt een groep die zich uitstrekt van de optiehandel tot de staalfabricage (Cargill bezit een reeks mini-staalfabrieken in de VS) een wat logge indruk. “Iemand die uitsluitend aan vee of uitsluitend aan staal denkt, zal het waarschijnlijk beter doen dan wij,” geeft Ernest Micek toe, de voorzitter en algemeen directeur van het bedrijf.

FAMILIAAL.

De directie van Cargill komt er inderdaad voor uit dat het bedrijf niet zo lenig is als zou kunnen. Volgens interne rendabiliteitsmetingen bevindt het zich in de middengroep van zijn concurrenten in een gamma van sectoren. Maar daarvan liggen de managers naar eigen zeggen niet wakker. De onderneming heeft andere doelstellingen, waarvan enkele rechtstreeks verband houden met de aparte cultuur van een familiebedrijf. Micek beweert dat hij de verkoop of de sluiting van een bedrijf als een nederlaag aanvoelt. “Ik zou mijn collega’s niet in de ogen kunnen kijken als ik zou doen wat AT&T heeft gedaan,” zegt hij over de enorme afvloeiingen bij de telecommunicatiefirma.

Een familiebedrijf zijn, heeft ook nadelen. De familie wordt voortdurend groter. Er zijn nu ongeveer zeventig familiale eigenaars, wat meer dan twee keer zoveel is als twintig jaar geleden. De noodzaak om die grote groep tevreden te houden, is een van de redenen waarom de onderneming zo’n grote ambities heeft voor het vergroten van de nettowaarde. Aangezien Cargill liever geen grote schulden aangaat om te groeien, heeft het geluk dat de familieleden tot nu toe nooit hoge dividenden hebben geëist : daardoor is de onderneming in staat geweest om bijna alle winsten in de groei te investeren.

Andere familiedynastieën, met inbegrip van de meeste Amerikaanse krantenuitgevers, zijn naar de beurs moeten stappen of zijn verdwenen omdat sommige familieleden in geldnood hun fortuin wilden verzilveren. Insiders bij Cargill lopen hoog op met de zuinige Schotse afstamming van de familie ( Whitney MacMillan, de superrijke achterkleinzoon van de stichter en een ex-voorzitter van Cargill, reed met een stationcar naar zijn werk). In 1991 werd 17 % van de familie-aandelen voor ongeveer 730 miljoen dollar verkocht ten gunste van een aandelenparticipatie voor de werknemers. Bij die gelegenheid zijn sommige familieleden langs de kassa gepasseerd.

Het lange leven van Cargill is in grote mate te danken aan de bereidheid van de familie om als het nodig is externe managers in te zetten. Van 1960 tot 1977 werd het bedrijf geleid door een algemeen directeur van buiten de familie. Micek, die vorig jaar het roer overnam van Whitney MacMillan, is eveneens een outsider. Volgens de managers hangen de promoties binnen de firma af van de verdiensten en niet van de familiebanden.

GROEIMARKT.

Cargill heeft het geluk actief te zijn op een markt in uitbreiding : overal ter wereld nemen de bevolking en de welvaart toe, zodat er meer (en duurder) voedsel wordt gegeten. De vrijere handel vergroot het volume landbouwgoederen die de grenzen passeren (wat een praktische verklaring zou kunnen zijn voor het schijnbaar altruïstische verzet van Cargill tegen landbouwsubsidies). De bazen van Cargill zeggen dat ze geconfronteerd worden met een overvloed aan investeringsmogelijkheden.

Het probleem is van organisatorische aard : de investeringen van Cargill zullen de structuur van de onderneming waarschijnlijk nog meer onder druk zetten dan nu al het geval is. Waarschijnlijk zullen ook de gevaren toenemen. Veel van de groei zal in de ontwikkelingslanden plaatsvinden. Traditioneel heeft Cargill nieuwe landen altijd heel voorzichtig aangepakt, door eerst te investeren in een klein bedrijf, een “verkenner” die de plaatselijke markt kon testen. Nu wil de bedrijfsleiding echter grote kapitalen inzetten. Ze is van plan om in de volgende tien jaar 1,5 miljard dollar in Azië te investeren…

Om op deze nieuwe markten mee te kunnen, kiest Cargill voor één keer een conventionele aanpak : het delegeert macht aan plaatselijke managers. Maar dat is niet zonder risico’s. In 1994, bijvoorbeeld, maakten medewerkers van Cargill enorme verliezen in de handel in afgeleiden. Het is niet zo moeilijk een verre neef ertoe te overhalen zijn geld in het familiebedrijf te laten zitten, zolang hij zijn fortuin ziet groeien. Maar als hij denkt dat zijn cash naar de andere kant van de wereld verdwijnt (of in de computer van een andere handelaar) zal die taak steeds moeilijker worden.

The Economist

CARGILL De Amerikaanse voedingsreus wil om de zes jaar zijn nettowaarde verdubbeld zien. Dat moet de familiale aandeelhouders ertoe aanzetten het grootste gedeelte van hun geld in de firma te blijven investeren.