Groeien moet weer

Renault had voor een andere, lonender strategie kunnen kiezen. Robert Tomasko wijst de gedurfde weg aan : na het besparen en afslanken pleit hij voor groei. Upsizing is de nieuwe leuze.

De beurskoersen van bedrijven die een hoge winst puren uit een opvallende omzetstijging, stijgen tweemaal zo snel als die van bedrijven die een riante winst realiseren door saneringen. Dat verrassende resultaat prijkt in een onderzoek van een Bostons adviesbureau. Meteen ontzenuwt het ook de chronische kritiek dat Wall Street zich zwaar bezondigt aan kortzichtigheid. De studie wordt gretig geciteerd in Go for Growth van de Amerikaanse managementadviseur Robert Tomasko ( Arthur D Little). Het is niet het eerste, maar wel één van de vlotst lezende boeken die komaf maken met het nu al twintig jaar lang verkondigde evangelie van downsizing.

MAGER EN MANK.

“Slank, gespierd en gemeen is een slogan, geen strategie,” beklemtoont de consultant uit Washington. “Als die slogan al te sterk toegepast wordt, kan het proces zelfs leiden naar een bedrijf dat beter gekarakteriseerd wordt als mager en mank. Kostenreductie is een tactiek, maar geen bedrijfsdoelstelling. Downsizing en re-engineering kunnen zich weliswaar voordoen als een bedrijfsplan, maar alleen zorgen ze niet noodzakelijk voor groei, laat staan dat ze de toekomst zouden garanderen.”

Om zijn gelijk te staven, sleurt Tomasko er ook een studie van het US Census Bureau bij. Het onderzocht de prestaties van meer dan 100.000 bedrijven tijdens de grote krimp van het voorbije decennium. Ook de conclusie van dit onderzoek staat in schril contrast met de wijsheid die bedrijfskundigen de jongste tijd uitbazuinen. De spectaculaire boodschap : bedrijven die zowel hun productiviteit als hun personeelsbestand opvijzelen, vergroten het best de toegevoegde waarde die ze hun klanten bezorgen. Zo winnen ze trouwe klanten en ziet hun toekomst er stralend uit. Er is zelfs meer. De marge die deze upsizers realiseren tussen hun productiekost en hun verkoopprijs, ligt vijf keer hoger dan bij bedrijven die zich vastklampen aan het kortzichtige inkrimpingsidee.

VERKEERDE ONTSLAGEN.

Ondanks de scherpe kritiek op de belangrijkste managementmodes van het afgelopen decennium is Tomasko’s recentste boek niet de zoveelste (en inmiddels even modieuze) afrekening met re-engineering. Hij toont alleen aan dat het schier onafscheidelijke duo downsizing en re-engineering op zich onvoldoende zijn om uit het slop te geraken. Misschien volstaan ze om de branden te blussen, maar als fundamenten om de toekomst op te heien, schieten ze tekort.

Tomasko geeft wel toe dat ze bij vele ondernemingen een voorafgaande voorwaarde zijn. Voor de groeistrategie ontvouwd wordt, moet orde op zaken gesteld worden. Ga er echter niet te ver in, waarschuwt de consultant. Niet zelden verlies je je meest waardevolle mensen bij een afslankingsproces. Dat kan uitmonden in een acuut gebrek aan vaardigheden, waardoor je het startblok van je groeikoers ondermijnt.

Kostenbesparingen zijn noodzakelijk, maar maken ondertussen het verschil niet meer. Stilaan past iedereen ze toe, zodat het verschil op een andere manier gemaakt moet worden. Kostenreducties zijn weliswaar nog de sleutel om de marktdeur te openen, maar je wordt omver gelopen door de concurrenten als je niet met een heuse strategie uitpakt.

RUSSISCHE ROULETTE.

Groei is het devies, maar een kant-en-klaar recept ervoor bestaat niet. Omstandig waarschuwt Tomasko dat ook groei vele gevaren kent. Bovendien mag je groei en omvang niet door elkaar haspelen. Lukrake acquisities verwerven is sowieso Russische roulette spelen. Het bedrijf moet eerst beter gemaakt worden en er moet een stevig onderbouwde strategie voorhanden zijn, vooraleer er aan uitbreiden gedacht kan worden.

In plaats van een Amerikaans voorbeeld van Tomasko, illustreren we deze voorwaarde met een citaat van Dirk Vyncke, bedrijfsleider van de Harelbeekse ketelbouwer Vyncke Warmtetechniek, in het zopas van de persen gerolde boek Creatief ondernemen, waarin Leo Sleuwaegen ( KU Leuven) de hedendaagse managementpraktijk in Vlaanderen onder de loep schuift : “De groei die we nastreven, ligt vooral in de marges en de toegevoegde waarde, minder in de omzet, opdat we de middelen zouden verwerven om te innoveren en te consolideren. (…) Groeien hoeft niet uitsluitend in cijfers uitgedrukt te worden, het kan evenzeer investeren in mensen betekenen.”

Tomasko gaat ook na hoe groei in de jaren negentig bereikt kan worden. Daarbij stippelt hij vijf wegen uit en geeft steevast bekende voorbeelden (zie kader : Vijf wegen naar groei). Die strategie kan overigens aangepast worden tijdens het traject. Neem nu Kodak. Het was een typische speler van het spel, maar beweegt zich momenteel als een improvisator die met nieuwe technologie uitpakt op een markt die, op zijn zachtst uitgedrukt, sterk in beweging is.

LUC DE DECKER

Robert Tomasko, Go for Growth. John Wiley & Sons, 302 blz., 995 fr.