‘Groeien betekent afpakken van je concurrenten’

Heel Midden-Europa aan de lasagne krijgen, de omzet verdubbelen in Nederland en zelfs de Chinezen de lasagne uit Vlaanderen laten smaken. De beursgenoteerde producent van bereide vleeswaren en maaltijden Ter Beke kreeg een nieuwe dynamiek onder zijn CEO Dirk Goeminne. In Trends praat hij voor de eerste keer, na 3,5 jaar aan het roer.

Jarenlang leefde het aandeel van Ter Beke een vergeten bestaan. Het dobberde ruim een kwarteeuw rond zijn introductieprijs van 35 euro. Tot Dirk Goeminne in juni 2013 als CEO aan boord kwam. Van 48 euro ging het naar bijna 150 euro vandaag. De belegger beloonde de consistente winstgroei van de voedingsproducent uit het Oost-Vlaamse Waarschoot. De gestegen winstgevendheid leidde bovendien tot stijgende dividenden.

En Dirk Goeminne belooft nog meer. De 61-jarige West-Vlaming uit Waregem leerde de distributiesector in Nederland kennen, met topfuncties bij onder meer WE, Hema en Vroom & Dreesman. Vooral bij onze noorderburen, de grootste omzetmaker van de groep, wil Ter Beke vooruitgang boeken.

Tijdens de Dag van de Belegger begin oktober zei u: ‘Ter Beke was een stoffig bedrijf met weinig ambitie. De lat lag niet te hoog. De schone slaapster werd wakker geschud.’ Dat klinkt als behoorlijk zware kritiek op uw voorgangers, onder meer Luc De Bruyckere.

DIRK GOEMINNE. “Dat is wat te sterk. De onderneming startte in 1948 als een slagerswinkel in Waarschoot. Vandaag is het een bedrijf met een omzet van bijna 400 miljoen euro. Ik heb dus veel respect voor mijn voorgangers. Maar ik ben niet de persoon die terugkijkt. Blik vooruit. Als CEO wil je andere accenten leggen dan je voorgangers.”

Welke accenten?

GOEMINNE. “Ik wil vooral omzetgroei. Zowel organisch, als door overnames. Daarmee is Ter Beke ook groot geworden.”

Vorige zomer stapte Ter Beke in zijn Franse concurrent en lasagneproducent Stefano Toselli. Stopt het daar?

GOEMINNE. “Nee, dat is één overname. Maar Stefano Toselli toont dat bereide maaltijden een wereldbusiness zijn. Het heeft een diepvriescontract voor lasagne met Walmart in China. Die lasagne wordt in Frankrijk gemaakt en naar China vervoerd. In onze business zijn logistieke kosten dus geen beperking, noch de houdbaarheidsdatum. Maar die Chinese piste is voor later. We kijken nu vooral in onze thuismarkten, België en vooral Nederland.”

Voor Nederland bent u bijzonder ambitieus. Het doel is “een enorme volumegroei”.

GOEMINNE. “Ik doe soms boude uitspraken aan mijn management. Dat moet hen prikkelen. ‘Hoe zouden jullie de omzet in Nederland kunnen verdubbelen?’, vraag ik dan.”

Verdubbelen? Nederland staat nu al voor 41 procent van de groepsomzet.

GOEMINNE. “We zoeken partnerships met strategische klanten en we willen ons assortiment in vleeswaren completer maken. Ter Beke biedt slechts een klein onderdeel van het vleesaanbod in Nederland aan. We willen product- en marktleiderschap aan elkaar koppelen.”

Maar de markt van vleeswaren is grotendeels een stabiele markt.

GOEMINNE. “Als we willen verdubbelen in Nederland, zal dat niet enkel via organische groei kunnen. Groeien betekent afpakken van je concurrenten. Bovendien is Nederland een markt zonder heel grote spelers. Er zijn veel kleine fabrikanten, die een specifiek assortiment aanbieden. De consolidatie in die markt staat nog op een laag pitje.”

“België is ook niet zo zwaar geconsolideerd. Wij en onze belangrijkste concurrent Imperial hebben samen een kwart van de vleeswarenmarkt. En van dat kwart elk ongeveer de helft.”

In 2018 mikt Ter Beke op een omzet boven een half miljard euro. Nochtans daalde de omzet de voorbije jaren.

GOEMINNE. “Als we in 2018 nog geen half miljard euro halen, zal ik echt ontgoocheld zijn. Ik denk dat we meer halen. Maar de omzetdaling de voorbije jaren was een bewuste strategie. Ik wou vooral de efficiëntie en de winstgevendheid verhogen. Het te brede assortiment aan producten is ingeperkt. De productie van diverse kleine, verlieslatende vleeswaren is stopgezet. We hebben bijna een zevende van het productengamma geschrapt. We hebben eind 2013 ook een fabriek gesloten, Binet in Herstal. Die produceerde gezouten en gedroogde vleeswaren, spek. De fabriek was onvoldoende rendabel. Nu kunnen we de gestegen winstgevendheid vasthouden en werken aan omzetgroei.”

Uw markt blijft toch een business van grote volumes en kleine marges?

GOEMINNE. “Het is vooral een markt van huismerken. En toch moet je voortdurend creatief en innovatief zijn. Onze strategische partners zijn de grote winkelketens. We moeten bewijzen dat we de gevraagde categorieën beter kunnen invullen dan de concurrenten. Hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer ervaring je in huis hebt. Zo kunnen we die grote winkelketens, die ook groter worden, bedienen.”

Hesp blijft toch hesp?

GOEMINNE. “Ja, hesp is hesp. Maar een inkoper van een grote keten werd onlangs bekroond voor de beste innovatie van het jaar. Dat product was van Ter Beke, en er zat hesp in.”

Maar dat doet uw winstmarges niet klimmen?

GOEMINNE. “Niet de winstmarges, wel de volumes. We hebben daarnaast productinnovaties, zoals bierham en ginham. Dat zijn specialiteiten die het vooral goed doen in Engeland. In het Verenigd Koninkrijk is er vraag naar typisch continentale producten.”

Is het Verenigd Koninkrijk nog een beloftevolle markt? In juni verloor u een belangrijk contract van Tesco, de grootste winkelketen in het land.

GOEMINNE. “Dat verlies zullen we voelen. Tesco was er onze grootste klant. Het was een contract voor paté, voor onze fabriek in Wommelgem. We hebben het aantal uitzendcontracten moeten verminderen.”

Wat met de brexit en het lage pond?

GOEMINNE. “Het is nu net een goed moment om er nog steviger tegenaan te gaan. Met onze patéproducten waren we vooral actief in het goedkope segment. In de marktniche van Belgische specialiteiten is de prijs minder belangrijk. We gaan voortaan ook met een eigen verkoopploeg werken. Tot voor kort hadden we een invoerder. Maar dan mis je de directe contacten met de winkelketens. Wat wensen die mensen? Ik verwacht in Engeland opnieuw een omzetklim op middellange termijn.”

In Polen hebt u een joint venture met uw Franse partner Stefano Toselli, Pasta Food Company. U wilt Midden-Europa aan de lasagne krijgen, maar voorlopig boekt u vooral verliezen en moet u voortdurend geld toestoppen.

GOEMINNE. “Die fabriek is in 2014 van nul gestart. We produceren pas sinds 2015. Het verlies is te wijten aan afschrijvingen en opstartkosten, want het is een volledig nieuwe fabriek. Pasta Food Company verkoopt nu in diverse landen in Midden-Europa, Finland en de Baltische staten. We zitten op schema. In 2016 zullen we een omzetstijging van 40 procent kennen. De operationele cashflow zal vanaf nu volstaan voor de zelffinanciering. We zullen geen geld meer moeten toesteken. En in 2017 draaien we volledig break-even.”

Het aandeel doet het goed, maar toch blijft de handel beperkt, met zowat 1000 aandelen per dag. Is een aandelensplitsing een optie?

GOEMINNE. “Dat vind ik niet. De prijs per aandeel is niet te hoog voor verhandeling. Uit studies blijkt ook dat er niet noodzakelijk een verband is tussen een lage prijs en een grotere verhandelbaarheid. Nee, de prijs is goed voor overnames.”

Dus u zou overnames willen financieren via de uitgifte van nieuwe aandelen?

GOEMINNE. (Aarzelend) “Eventueel. Het aandeel noteert nu rond 150 euro. Dat is best mooi.”

Wolfgang Riepl, fotografie Emy Elleboog

“Bereide maaltijden zijn een wereldbusiness”

“Als we in 2018 nog geen half miljard euro omzet halen, zal ik echt ontgoocheld zijn”